Разговор с Клифф Хэзелл о масштабировании компаний

Клифф Хэзелл помогает компаниям, занимающимся масштабированием, избавиться от проблем роста. Этот консультант из Стокгольма также имеет «корни» в Южной Африке, где он приобрел опыт расширения компаний.

Одним из многих ярких моментов в его карьере была его роль в оказании помощи Спотифай в масштабе. Он поддержал формирование руководящих команд, поглощения и открытие новых предприятий в других странах для широко обсуждаемой компании, известной не только как подкаст с цифровой музыкой, но и своими новаторскими методами работы.

Я вспомнил конференцию, на которой мы с Клиффом выступали спикерами на конференции по бережливому управлению в Африке в Кейптауне, Южная Африка, в 2016 году:

Я хорошо помню, как Клифф сосредоточился на слайде, на котором изображены два человека, находящиеся рядом, отдыхающие в разных гамаках. Клифф сделал паузу и улыбнулся, прежде чем сказать: «Это фотография тренировки в Spotify».

Он очень активен в LinkedIn, и одно из многих сообщений, исходящих от Клиффса, которое я ценю, касается распространения информации внутри организаций.

Способы общения в организации

Цель Scrum или Канбан-доска должна быть источником информации, но большинство компаний вместо этого строят информационные холодильники.

Холодильник. Большинство компаний используют общение так же, как вы используете холодильник: они хранят сообщения, и вы должны извлечь их, когда захотите, и попытаться понять их смысл.

Радиатор. Посредством упреждающих ежедневных или регулярных стендапов мы можем гарантировать, что правильная информация «излучается» через организацию, а не просто хранится там, где ее можно легко забыть.

Чтобы увидеть больше «драгоценных камней», подобных приведенным выше, следуйте @CliffHazell здесь

Клифф имеет большой опыт работы с методологиями Agile, но не называет себя тренером Agile, и я спросил его об этом во время нашего интервью. Agile — это методология, как и бережливое управление, и различные инструменты могут применяться по отдельности или в сочетании, чтобы помочь компаниям масштабироваться.

Это заставило меня задуматься об устойчивости и успехе OKR. Успех OKR можно сохранить только в среде, где разумно применяются взаимодополняющие методологии и где OKR подкреплены лидерством и культурой, способствующей совместному достижению далеко идущих целей.

По словам Клиффа, «Agile Framing большую часть времени вырывает вещи из контекста и заставляет людей сосредоточиться на «книге правил» (Как реализовать Agile), а не на значимом воздействии. Вместо этого, когда мы творчески сочетаем взаимодополняющие и применимые методы, мы можем создать мощную комбинацию, которая поможет компаниям масштабироваться.

Клифф рассчитывает на свой обширный опыт применения навыков лидерства, науки о сложности, бережливого управления, гибких методологий и многого другого, чтобы помочь компаниям эффективно масштабироваться и сделать его устойчивым. Такой подход дает ему возможность применять соответствующий метод к каждой уникальной ситуации.  

Эффективность использования инструментов зависит от ситуации, и если у вас есть только одно устройство, оно окажется «неправильным инструментом» или «неподходящим временем» для использования этого конкретного инструмента в нескольких ситуациях.

Я спросил его -

Что необходимо для масштабирования любой компании? Он упомянул три важнейших фактора успеха. Я взял на себя смелость вставить свои комментарии о том, как это связано с OKR.

Основы масштабирования компании

1. Создание фокуса.

Без концентрации наши команды с трудом справляются с поставленными задачами. Вместо того, чтобы вся компания считала что-то номером 1 и ускоряла его, у нас есть 17 «высших приоритетных OKR», все из которых имеют одинаковую срочность. Это означает, что мы запускаем их все и распределяем усилия нашей команды по многим направлениям. Поскольку каждая команда очень занята, и если нам нужен кто-то еще, чтобы нам помочь, нам приходится ждать, пока он освободится.

Единственный выход из этой неразберихи — иметь один чистый #1 и последовательно размещать за ним остальные. Таким образом, когда мне понадобится ваша помощь по #1, вы знаете, что вам следует сделать паузу на #17, чтобы помочь. Точно так же, когда вы просите меня о помощи по вашему #17, я могу сказать: «Извините, вам придется подождать, пока я закончу.

Как только мы сможем это сделать, мы сможем действительно выполнить то, что мы поставили под номером 1, и станет стоить потратить энергию на выяснение того, что у нас должно быть наверху. Прежде чем мы сможем сосредоточиться, это бессмысленно, поскольку мы все равно будем относиться к ним всем как к равным. будут хвататься за все, что, хотя бы только внешне, поможет им добиться успеха, или будут игнорировать все, поскольку чувствуют себя подавленными. Это тратит драгоценное время наших сотрудников, а также время и усилия нашей компании.

Совместное принятие решения о наших истинных приоритетах прямо сейчас и сосредоточение внимания на них является оптимальной отправной точкой для разработки OKR, ориентированных на результат.

2. Поиск рычагов.

Большую часть того, над чем мы работаем, можно охарактеризовать как накладную или нейтральную с точки зрения воздействия. Лишь немногие предметы окупаются больше, чем потребляемая ими энергия. Наша цель — найти их и потратить как можно меньше времени на остальные.

Что является для нас (или, скорее всего, будет) наиболее оптимальной отправной точкой, которая поможет нам увидеть значимую динамику? Существующий проект, который считается очень эффективным и важным, в котором уже развито межфункциональное сотрудничество, вероятно, станет оптимальной отправной точкой для пилотного проекта OKR.

3. Формирование привычек

Мы все видели бесчисленное множество проектов, стратегий и заявлений о видении. Независимо от того, кто их разработал и каковы их качества, они бессмысленны до тех пор, пока мы последовательно не примем меры, способствующие реализации одних и тех же документов.

Цель здесь — сделать полезные модели простыми, а вредные — трудными или менее вероятными.

Один из способов взглянуть на это — трение: мы добавляем трение (правила, процесс и т. д.), чтобы замедлить процесс, или устраняем трение, чтобы сделать это проще (меньше шагов, более быстрые решения, самообслуживание и т. д.).

Клифф называет это «осмыслением», и очень немногие компании, находясь в «тумане» волнения, давления и обычного бизнеса, устанавливают свой текущий статус (отправную точку) с большой ясностью. Если мы не будем честны и прозрачны в отношении того, где мы находимся, как мы сможем выбрать, куда хотим поехать?

Формирование привычек, которые позволят вам масштабировать свой бизнес, имеет важное значение для устойчивых достижений. Для реализации OKR важны модели распространения информации посредством хорошо проведенных стендапов, тщательной проверки OKR, обеспечения психологической безопасности, действительного содействия сотрудничеству и поддерживающего коучинга, а не критики.

Похожие курсы

Недавние Посты

Теги

1ТП5ТОКР

#OKR Коучинг

Тренер 1ТП5ТОКР