ต้นทุนที่ซ่อนอยู่ 5 ประการของทีมที่แยกส่วนซึ่งกำลังทำลายผลกำไรของคุณ

นักฆ่ากำไรเงียบที่ผู้บริหารส่วนใหญ่พลาด

CFO ของบริษัทผู้ผลิตแห่งหนึ่งที่ติดอันดับ Fortune 500 รู้สึกงุนงง แม้ว่าจะมียอดขายที่แข็งแกร่งและค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานลดลง แต่กำไรกลับลดลงอย่างน่าประหลาดใจ หลังจากการตรวจสอบอย่างละเอียด ความจริงก็ปรากฏ: ไซโลแผนก ทำให้บริษัทต้องสูญเสียรายได้ประมาณ $15 ล้านดอลลาร์สหรัฐต่อปีจากระบบที่ซ้ำซ้อน การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่ล่าช้า และความขัดแย้งระหว่างแผนก ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ไม่มีส่วนใดปรากฏเป็นรายการในงบการเงินแบบเดิม

สิ่งที่ทำให้ไซโลในองค์กรเป็นอันตรายอย่างยิ่งนั้นไม่ได้มีแค่การมีอยู่ของมันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการที่ไซโลมองไม่เห็นบนงบดุลด้วย แม้ว่าผู้บริหารส่วนใหญ่จะสามารถท่องศูนย์ต้นทุนหลักของตนได้อย่างรวดเร็ว แต่มีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่สามารถวัดได้ว่าการดำเนินการแบบไซโลนั้นทำให้ผลกำไรสุทธิลดลงมากเพียงใดผ่านค่าใช้จ่ายทางอ้อมที่แอบแฝงซึ่งสะสมเพิ่มขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป

ผลการวิจัยของ Harvard Business Review พบว่าบริษัทที่มีการทำงานร่วมกันอย่างหลากหลายมีโอกาสประสบความสำเร็จมากกว่าคู่แข่งถึง 5.5 เท่า อย่างไรก็ตาม Deloitte รายงานว่าองค์กร 83% ยังคงประสบปัญหาในการทำงานแบบแยกส่วนซึ่งก่อให้เกิดความขัดแย้งในการทำงานและการรั่วไหลทางการเงิน

ความจริงนั้นเป็นเรื่องที่ไม่สบายใจแต่ก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ ในขณะที่คุณมุ่งเน้นไปที่มาตรการลดต้นทุนที่ชัดเจน กำแพงระหว่างแผนกต่างๆ ของคุณอาจกำลังทำให้องค์กรของคุณแห้งไปอย่างเงียบๆ

ห้าปัจจัยที่ซ่อนเร้นในการระบายทางการเงินของไซโลองค์กร

1. นวัตกรรมที่ขาดความต่อเนื่อง: การตัดขาดการวิจัยและพัฒนาที่มีค่าใช้จ่ายหลายล้านเหรียญ

เมื่อทีมการตลาด การขาย และผลิตภัณฑ์ทำงานแยกกัน กระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรมจะได้รับผลกระทบอย่างรุนแรง ลองพิจารณาดูว่าโดยทั่วไปแล้ว เรื่องนี้จะดำเนินไปอย่างไร ทีมผลิตภัณฑ์พัฒนาฟีเจอร์ต่างๆ โดยไม่ได้รับคำติชมจากฝ่ายขายแบบเรียลไทม์จากลูกค้า ในขณะเดียวกัน การตลาดก็สร้างข้อความที่ตัดขาดจากความเป็นจริงของผลิตภัณฑ์ ผลลัพธ์ที่ได้คือ ผลิตภัณฑ์ที่ขาดความต้องการของตลาดและข้อความที่ขายเกินความสามารถ

การวิจัยของ McKinsey ระบุถึงความหายนะนี้ว่า บริษัทที่มีความร่วมมือข้ามสายงานที่ไม่ดีจะพบว่าอัตราความสำเร็จในโครงการสำคัญลดลง สำหรับบริษัทขนาดกลาง นั่นหมายความว่ามีการลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนาที่สูญเปล่าประมาณ $3-5 ล้านดอลลาร์ต่อปี

เรื่องราวของผู้ผลิตอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ระดับโลกเป็นตัวอย่างที่ดี ทีมวิศวกรรมของพวกเขาใช้เวลา 18 เดือนในการพัฒนาฟีเจอร์ขั้นสูงสำหรับผลิตภัณฑ์เรือธงของพวกเขา แต่หลังจากเปิดตัวก็พบว่ายอดขายได้ยินมาหลายเดือนแล้วว่าลูกค้าต้องการสิ่งที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ต้นทุนในการพัฒนาอยู่ที่ $7.8 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และความล่าช้าในตลาดที่สำคัญถึงหกเดือน ซึ่งทำให้คู่แข่งสามารถครองส่วนแบ่งตลาดได้อย่างมาก

นวัตกรรมที่สูญเสียไปนั้นปรากฏออกมาในหลายวิธี:

เมื่องานวิจัยและพัฒนาดำเนินการโดยขาดข้อมูลอย่างต่อเนื่องจากทีมงานที่ติดต่อกับลูกค้า คุณก็เหมือนกับกำลังพัฒนาผลิตภัณฑ์ในสภาวะสุญญากาศ การศึกษาของ Nielsen พบว่าผลิตภัณฑ์ใหม่ 85% ล้มเหลวเนื่องจากไม่เหมาะกับตลาด ซึ่งหากปรับแนวทางการทำงานข้ามฟังก์ชันอย่างเหมาะสม ปัญหาดังกล่าวจะลดน้อยลงได้อย่างมาก

ในขณะเดียวกัน โอกาสทางการตลาดก็ไม่ได้รับการใช้ประโยชน์ เนื่องจากข้อมูลเชิงลึกที่ค้นพบโดยแผนกใดแผนกหนึ่งไม่เคยเข้าถึงผู้ที่มีอำนาจในการดำเนินการตามนั้น ต้นทุนโอกาสนี้อาจคำนวณได้อย่างแม่นยำ แต่ผู้นำตลาดรู้ดีว่ามันมีจำนวนมาก

2. ความพยายามซ้ำซ้อน: จ่ายเงินสองเท่าเพื่อผลลัพธ์เพียงครึ่งเดียว

ค่าใช้จ่ายทางการเงินที่เกิดจากการทำงานซ้ำซ้อนในแผนกต่างๆ ถือเป็นต้นทุนที่วัดได้มากที่สุดอย่างหนึ่งของการทำงานแบบแยกส่วน ความสูญเปล่านี้เกิดขึ้นเมื่อทีมงานหลายทีมลงทุนทรัพยากรในการแก้ปัญหาเดียวกันหรือพัฒนาขีดความสามารถที่คล้ายคลึงกันโดยไม่ได้ประสานงานกัน

ตัวอย่างคลาสสิกมาจากบริษัทประกันภัยข้ามชาติแห่งหนึ่งซึ่งมีแผนกที่แยกจากกันสี่แผนกที่สร้างแพลตฟอร์มการวิเคราะห์ลูกค้าอย่างอิสระ แต่ละแผนกมีค่าใช้จ่ายในการพัฒนาและบำรุงรักษาระหว่าง $1.2-1.8 ล้านดอลลาร์ เมื่อในที่สุดพบระหว่างการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล ผู้บริหารต่างตกตะลึงเมื่อพบว่าพวกเขาใช้เงินไปกว่า $5 ล้านดอลลาร์ไปกับระบบสำรอง ทั้งๆ ที่ขาดมุมมองแบบรวมของข้อมูลลูกค้าที่อาจสร้างรายได้มหาศาล

ปัญหาการซ้ำซ้อนขยายออกไปเกินขอบเขตของการลงทุนด้านเทคโนโลยี ทีมการตลาดในภูมิภาคต่างๆ สร้างเนื้อหาที่คล้ายกันโดยไม่แบ่งปันทรัพยากร แผนกทรัพยากรบุคคลพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมที่ทับซ้อนกัน ทีมขายพยายามแสวงหาลูกค้าเป้าหมายรายเดียวกันโดยไม่รู้ตัวด้วยแนวทางที่ไม่ประสานงานกัน

จากการวิจัยของ Gartner พบว่าองค์กรขนาดใหญ่สูญเสียงบประมาณการดำเนินงานมากถึง 10% ไปกับความพยายามที่ซ้ำซ้อน ซึ่งเป็นเงินที่ลดลงโดยตรงจากผลกำไรสุทธิโดยไม่สร้างมูลค่าเพิ่มใดๆ ตามมา สำหรับบริษัทที่มีค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน $100 ล้าน นั่นเท่ากับว่า $10 ล้านจะสูญเปล่าไปทุกปี

แง่มุมที่เลวร้ายที่สุดของต้นทุนเฉพาะนี้ก็คือ ค่าใช้จ่ายแต่ละรายการดูสมเหตุสมผลเมื่อพิจารณาแยกส่วนกัน การทับซ้อนที่สิ้นเปลืองจึงมองเห็นได้ก็ต่อเมื่อพิจารณาจากฟังก์ชันต่างๆ ร่วมกันเท่านั้น

3. การหมุนเวียนของบุคลากรที่มีพรสวรรค์: ต้นทุนมหาศาลของการลาออกเนื่องจากการแยกตัว

บางทีการสูญเสียทางการเงินมักถูกประเมินต่ำเกินไปเสมอเมื่อเทียบกับต้นทุนการลาออกของพนักงานที่เกิดจากสภาพแวดล้อมการทำงานแบบแยกส่วน ตัวเลขนั้นน่าตกใจมาก การทดแทนพนักงานเพียงคนเดียวมักมีค่าใช้จ่าย 150-200% ของเงินเดือนประจำปีของพวกเขาเมื่อคำนึงถึงการสรรหา การต้อนรับ การฝึกอบรม และการเพิ่มผลผลิต

อะไรมากมาย ผู้บริหาร ความล้มเหลวในการตระหนักรู้ว่าการแยกส่วนทำให้มีอัตราการลาออกเพิ่มขึ้นอย่างมากเพียงใด การวิจัยของ Gallup แสดงให้เห็นว่าพนักงานที่รู้สึกไม่เชื่อมโยงกับจุดมุ่งหมายโดยรวมขององค์กรและประสบปัญหากับความขัดแย้งระหว่างแผนกมีโอกาสลาออกภายในสองปีสูงกว่า 3.5 เท่า

การคำนวณทางการเงินนั้นชวนให้คิด ลองนึกถึงบริษัทเทคโนโลยีที่มีพนักงาน 1,000 คน เงินเดือนเฉลี่ย $85,000 และอัตราการลาออกเฉลี่ยของอุตสาหกรรมอยู่ที่ 13% หากการดำเนินการแบบแยกส่วนทำให้การลาออกเพิ่มขึ้นเพียง 5 เปอร์เซ็นต์ นั่นหมายถึงมีพนักงานลาออกเพิ่มขึ้นอีก 50 คนต่อปี ด้วยต้นทุนการเปลี่ยนทดแทนที่ไม่สูงนักที่ 150% ต่อพนักงาน ผลที่ตามมาเพียงครั้งเดียวของการดำเนินการแบบแยกส่วนนี้ทำให้บริษัทต้องสูญเสียเงิน $6.37 ล้านเหรียญทุกปี

ต้นทุนด้านมนุษย์มีมากกว่าแค่การลาออก จากการวิจัยของ Society for Human Resource Management พนักงานที่ติดอยู่ในสภาพแวดล้อมที่แยกส่วนรายงานว่าความพึงพอใจในงานลดลง 37% และผลผลิตลดลง 29% การขาดความมุ่งมั่นเหล่านี้ส่งผลโดยตรงต่อผลผลิตและคุณภาพที่ลดลง

บริษัทโทรคมนาคมแห่งหนึ่งค้นพบความเชื่อมโยงนี้เมื่อวิเคราะห์ตัวชี้วัดการสนับสนุนลูกค้า แผนกที่มีคะแนนต่ำสุดในการทำงานร่วมกันแบบข้ามฟังก์ชันมีอัตราข้อผิดพลาดสูงกว่า 42% และมีปัญหากับลูกค้ามากขึ้น 67% ซึ่งส่งผลกระทบโดยตรงต่อทั้งโครงสร้างต้นทุนและการรักษารายได้

4. ความล่าช้าในการตอบสนองของตลาด: โอกาสมูลค่าล้านเหรียญที่พลาดไป

ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เร่งรีบในปัจจุบัน ความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างรวดเร็ว มักจะกำหนดว่าบริษัทใดจะเติบโตและบริษัทใดจะล้าหลัง องค์กรที่แยกส่วนกันต้องประสบปัญหาความล่าช้าในการตัดสินใจที่สำคัญ ซึ่งส่งผลให้สูญเสียโอกาสในการสร้างรายได้และส่วนแบ่งการตลาดลดลงโดยตรง

สถานะทางการเงินบอกเล่าเรื่องราวที่น่าสนใจ การศึกษาวิจัยของ Business Agility Institute พบว่าบริษัทที่มีการทำงานร่วมกันในหลายๆ ฟังก์ชันจะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้เร็วกว่าบริษัทที่มีการทำงานแบบแยกส่วนถึง 2.7 เท่า ช่องว่างของความคล่องตัวนี้ส่งผลกระทบอย่างมากต่อกำไรและขาดทุน บริษัทที่ตอบสนองได้เร็วกว่าจะครองส่วนแบ่งการตลาดได้เพิ่มขึ้นโดยเฉลี่ย 7.7% ในช่วงที่อุตสาหกรรมเกิดการหยุดชะงัก

เครือข่ายร้านค้าปลีกแห่งหนึ่งในยุโรปต้องเรียนรู้บทเรียนนี้ด้วยความเจ็บปวดเมื่อความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปเรียกร้องให้เปลี่ยนมาใช้ประสบการณ์ดิจิทัลเป็นอันดับแรกอย่างรวดเร็ว แม้ว่าคู่แข่งหลักของพวกเขาจะใช้การตอบสนองแบบข้ามฟังก์ชันที่ประสานงานกันภายใน 11 สัปดาห์ แต่แนวทางแบบแยกส่วนของพวกเขาซึ่งมีกระบวนการทำงานแยกจากกันทั้งด้านเทคโนโลยี การดำเนินงาน การตลาด และการขาย กลับใช้เวลา 37 สัปดาห์ในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่เทียบเคียงได้ ต้นทุนคือการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดถาวรของ 11% ซึ่งมีมูลค่าประมาณ 43 ล้านยูโรต่อปี

ภาษีตอบสนองตลาดขยายออกไปเกินโอกาสที่สูญเสียไป เมื่อ ทีมแยกส่วน ในที่สุด การประสานงานตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดก็เกิดขึ้น ซึ่งโดยทั่วไปแล้ว องค์กรเหล่านี้มักต้องแบกรับต้นทุนที่สูงสำหรับการดำเนินการที่รวดเร็ว การจัดสรรทรัพยากรในกรณีฉุกเฉิน และการจัดการวิกฤต องค์กรด้านบริการทางการเงินแห่งหนึ่งรายงานว่ามีการใช้จ่ายสำหรับโครงการข้ามฟังก์ชัน "ในกรณีฉุกเฉิน" มากกว่าโครงการที่วางแผนไว้ถึง 3.8 เท่า ซึ่งเป็นภาษีโดยตรงจากผลกำไรที่เกิดจากการจัดแนวองค์กรที่ไม่ดี

บริษัทวิเคราะห์อุตสาหกรรม Forrester วัดผลกระทบดังกล่าวได้ดังนี้: องค์กรที่มีการจัดแนวทางข้ามฟังก์ชั่นที่แข็งแกร่งจะมีการเติบโตของกำไรที่สูงขึ้นในช่วงที่เกิดภาวะหยุดชะงักของตลาดเมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรที่มีการทำงานแบบแยกส่วนกัน

5. ค่าใช้จ่ายในการแก้ไขข้อขัดแย้ง: ภาษีที่ซ่อนเร้นของเวลาความเป็นผู้นำ

การสูญเสียทางการเงินที่ร้ายแรงที่สุดจากการทำงานแบบแยกส่วนอาจเป็นเวลาอันมหาศาลที่ผู้บริหารต้องใช้ไปกับการแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างแผนกและความท้าทายในการประสานงาน ต้นทุนนี้ยังคงมองไม่เห็นเป็นส่วนใหญ่เนื่องจากแสดงออกมาในรูปของต้นทุนโอกาสมากกว่าค่าใช้จ่ายโดยตรง

จากการวิเคราะห์เวลาที่ดำเนินการในองค์กรด้านการดูแลสุขภาพ พบว่าผู้นำระดับสูงใช้เวลาถึง 43% ในการไกล่เกลี่ยข้อพิพาทระหว่างหน่วยงาน ชี้แจงข้อขัดแย้งในการสื่อสาร และแก้ไขข้อขัดแย้งด้านทรัพยากรที่เกิดขึ้นโดยตรงจากการดำเนินงานแบบแยกส่วน เมื่อคำนวณเทียบกับค่าตอบแทนของผู้บริหาร จะพบว่ามีภาษีที่จัดสรรไม่ถูกต้องถึง $3.7 ล้านต่อปี

ปัญหาทวีความรุนแรงขึ้นเนื่องจากงานแก้ไขข้อขัดแย้งนี้ทำให้ผู้บริหารไม่สามารถมุ่งเน้นไปที่ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ที่ขับเคลื่อนการเติบโตและนวัตกรรมได้ บริษัทจัดการบุคลากร Korn Ferry ประเมินว่าเวลาของผู้บริหาร 1 ชั่วโมงที่ถูกใช้ไปกับความท้าทายด้านการประสานงานที่ไม่จำเป็นนั้นคิดเป็นมูลค่าเชิงกลยุทธ์ที่สูญเสียไปประมาณ $1,200-$1,700 ดอลลาร์สำหรับองค์กรขนาดกลาง

นอกเหนือจากเวลาของผู้บริหารแล้ว การดำเนินการแบบแยกส่วนยังสร้างระบบนิเวศน์ของกลไกการประสานงานที่ไม่มีประสิทธิภาพทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นการประชุมที่มากเกินไป โครงสร้างการรายงานที่ซ้ำซ้อน และกระบวนการอนุมัติตามระเบียบราชการ ซึ่งทั้งหมดนี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อชดเชยการขาดการจัดแนวตามธรรมชาติ การวิจัยของ McKinsey แสดงให้เห็นว่าต้นทุนด้านความเสียดทานเหล่านี้โดยทั่วไปจะกินความจุขององค์กรไป 20-30% ในบริษัทที่แยกส่วนกัน

บริษัทผู้ผลิตค้นพบจากการวิเคราะห์กระบวนการว่ากระบวนการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ของตนต้องมีการส่งมอบผลิตภัณฑ์แยกกัน 41 ครั้งระหว่างแผนกต่างๆ โดยมีความล่าช้าเฉลี่ย 3.7 วันต่อการส่งมอบแต่ละครั้ง เมื่อคำนวณเทียบกับโอกาสทางการตลาดและต้นทุนทรัพยากรแล้ว พบว่าการส่งมอบแต่ละครั้งมีค่าใช้จ่ายโดยตรงและโดยอ้อมประมาณ $27,000 ดอลลาร์ ซึ่งทั้งหมดมาจากการดำเนินงานแบบแยกส่วน

จุดแตกหัก: เมื่อไซโลกลายเป็นภัยคุกคามต่อการดำรงอยู่

สำหรับองค์กรจำนวนมาก ค่าใช้จ่ายแอบแฝงทั้งห้าประการนี้ในที่สุดก็ถึงจุดแตกหัก ลองพิจารณาถึงความล้มเหลวอันน่าอับอายของ Kodak ในการตอบสนองต่อการถ่ายภาพดิจิทัล แม้ว่าเขาจะประดิษฐ์เทคโนโลยีนี้ขึ้นมาก็ตาม การแยกส่วนภายในบริษัททำให้บริษัทไม่สามารถเคลื่อนไหวได้อย่างมีประสิทธิภาพท่ามกลางตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป ซึ่งท้ายที่สุดแล้วทำให้ผู้ถือหุ้นสูญเสียมูลค่า $30 พันล้าน และพนักงาน 50,000 คนต้องตกงาน

เมื่อไม่นานมานี้ ห้างค้าปลีกที่เคยครองตลาดได้พบว่าตนเองสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดไตรมาสแล้วไตรมาสเล่า แม้จะมีการลงทุนอย่างหนักในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล สาเหตุหลักคืออะไร แต่ละแผนกมีแผนการเปลี่ยนแปลงของตัวเองที่มีลำดับความสำคัญที่ขัดแย้งกันและระบบที่ไม่เข้ากัน เมื่อถึงเวลาที่ฝ่ายบริหารรับรู้ถึงปัญหาที่เกิดขึ้น พวกเขาได้สูญเสียเงิน $43 ล้านดอลลาร์ไปกับโครงการริเริ่มที่มอบประสบการณ์ลูกค้าที่กระจัดกระจายและประสิทธิภาพในการดำเนินงานที่ต่ำ

ปัจจัยที่อันตรายที่สุดของต้นทุนแบบแยกส่วนคือลักษณะการทบต้นของมัน การดำเนินงานในแต่ละไตรมาสภายใต้เงื่อนไขแบบแยกส่วนไม่เพียงแต่เพิ่มค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นเท่านั้น แต่ยังทำให้การทำงานในองค์กรเกิดความผิดปกติอีกด้วย ทำให้การปรับแนวทางในอนาคตยากขึ้นเรื่อยๆ และมีค่าใช้จ่ายสูงขึ้น

สำหรับองค์กรที่ต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง ผลกระทบที่เกิดขึ้นนี้สามารถเปลี่ยนแปลงจากการสูญเสียทางการเงินเป็นภัยคุกคามต่อการดำรงอยู่ได้อย่างรวดเร็ว เมื่อตลาดเปลี่ยนแปลงและต้องการการตอบสนองที่สอดประสานกัน องค์กรที่แยกส่วนกันพบว่าโดยพื้นฐานแล้วพวกเขาไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับความเร็วที่จำเป็นได้ แม้ว่าจะมีทรัพยากรที่มีอยู่ก็ตาม

OKRs: ระบบการจัดตำแหน่งข้ามฟังก์ชันที่ช่วยขจัดต้นทุนแบบไซโล

หลังจากตระหนักถึงการสูญเสียทางการเงินจำนวนมหาศาลจากการดำเนินการแบบแยกส่วน องค์กรที่มีแนวคิดก้าวหน้าหันมาใช้ วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก (OKR) เป็นแนวทางแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ ซึ่งแตกต่างจากกรอบการกำหนดเป้าหมายแบบเดิม OKR จะแก้ไขปัญหาการจัดแนวการทำงานข้ามฟังก์ชันโดยเฉพาะ ซึ่งสร้างและทำให้เกิดการแยกส่วน

“กรอบการทำงาน OKR สร้างภาษาและจังหวะที่เป็นมาตรฐานเดียวกันในแผนกต่างๆ ซึ่งจะช่วยทำลายกำแพงการทำงานแบบแยกส่วนโดยธรรมชาติ” Christina Wodtke ผู้เขียนหนังสือ “Radical Focus” อธิบาย การนำ OKR ไปปฏิบัติ ผู้เชี่ยวชาญ “เมื่อทุกคนสามารถเห็นว่างานของตนเชื่อมโยงกับผู้อื่นและวัตถุประสงค์ทั่วทั้งบริษัทได้อย่างไร ความขัดแย้งอันมีค่าใช้จ่ายสูงจากการดำเนินงานแบบแยกส่วนก็จะเริ่มจางหายไป”

ผลกระทบทางการเงินจากการนำ OKR มาใช้อาจมีมาก Google ซึ่งเป็นผู้ริเริ่มนำ OKR มาใช้เป็นจำนวนมาก เชื่อว่าความสามารถในการเติบโตจากเครื่องมือค้นหาไปสู่ผู้นำด้านเทคโนโลยีที่หลากหลายนั้นเป็นผลมาจากการจัดแนวข้ามฟังก์ชันที่เกิดจากการที่ OKR เข้ามาช่วย Marissa Mayer อดีตผู้บริหารของ Google ประเมินว่า OKR ช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตได้ 30-40% ผ่านการมุ่งเน้นที่เพิ่มขึ้นและค่าใช้จ่ายในการประสานงานที่ลดลง

LinkedIn อีกหนึ่งเรื่องราวความสำเร็จของ OKR ยกย่องกรอบการทำงานดังกล่าวว่าช่วยให้บริษัทสามารถเติบโตได้ 10 เท่าภายใน 6 ปี โดยช่วยให้ตอบสนองต่อโอกาสทางการตลาดได้อย่างรวดเร็วและประสานงานกันได้ดี บริษัทเน้นย้ำโดยเฉพาะว่า OKR ช่วยขจัดอุปสรรคด้านนวัตกรรมและความล่าช้าในการตัดสินใจที่เคยขัดขวางการเติบโตได้อย่างไร

การนำ OKR มาใช้ของ Adobe ก็ให้ผลลัพธ์ที่น่าประทับใจไม่แพ้กัน หลังจากต้องดิ้นรนกับปัญหาที่เกิดขึ้นภายในแผนกต่างๆ ซึ่งทำให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่ไม่ต่อเนื่องกัน บริษัทพบว่าคะแนนความพึงพอใจของลูกค้าเพิ่มขึ้น 24% ภายใน 18 เดือนหลังจากนำ OKR มาใช้ ที่สำคัญกว่านั้น รายได้จากการขายแบบไขว้ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้โดยตรงของการประสานงานระหว่างฟังก์ชันต่างๆ ก็เพิ่มขึ้น 36%

ข้อดีของ OKR: การทำลายไซโลอย่างเป็นระบบ

สิ่งที่ทำให้ OKR มีประสิทธิภาพอย่างยิ่งในการขจัดต้นทุนแบบแยกส่วนคือการออกแบบโดยธรรมชาติของระบบเพื่อให้เกิดการจัดแนวการทำงานข้ามฟังก์ชันมากกว่าที่จะเป็นเพียงเครื่องมือกำหนดเป้าหมาย กลไกสำคัญหลายประการเป็นแรงผลักดันข้อได้เปรียบนี้:

ประการแรก OKR จะกำหนดเป้าหมายร่วมกันในระดับบริษัทที่อยู่เหนือขอบเขตของแผนก เมื่อทีมทั้งหมดมีแนวทางเดียวกันในการบรรลุผลลัพธ์ระดับสูง กำแพงเทียมระหว่างแผนกต่างๆ ก็จะเริ่มสลายไปโดยธรรมชาติ

ประการที่สอง ความโปร่งใสที่มีอยู่ในระบบ OKR ช่วยขจัดการกักตุนข้อมูลซึ่งทำให้เกิดการแยกส่วน เมื่อทุกทีมสามารถเห็นว่าคนอื่นกำลังทำอะไรอยู่และความพยายามเหล่านั้นเชื่อมโยงกับเป้าหมายที่กว้างขึ้นอย่างไร ความร่วมมือจะเข้ามาแทนที่การแข่งขันเพื่อทรัพยากรและการยอมรับ

ประการที่สาม จังหวะรายไตรมาสของระบบ OKR สร้างจุดประสานงานที่เป็นธรรมชาติทั่วทั้งองค์กร จังหวะที่ใช้ร่วมกันนี้ป้องกันไม่ให้เกิดความไม่สอดคล้องกันของไทม์ไลน์ซึ่งมักก่อปัญหาให้กับการดำเนินงานแบบแยกส่วน

ในที่สุด ส่วนประกอบผลลัพธ์หลักของ OKR จะกำหนดผลลัพธ์ที่ชัดเจนและวัดผลได้ซึ่งครอบคลุมขอบเขตของแผนกต่างๆ สิ่งนี้จะเปลี่ยนโฟกัสขององค์กรจากกิจกรรมเฉพาะแผนกไปสู่ผลลัพธ์ทางธุรกิจร่วมกัน

จากทฤษฎีสู่การปฏิบัติ: แผนงานการนำ OKR ไปใช้

การรับรู้ถึงการสูญเสียทางการเงินจากการทำงานแบบแยกส่วนเป็นสิ่งหนึ่ง แต่การกำจัดการทำงานแบบแยกส่วนอย่างเป็นระบบเป็นอีกสิ่งหนึ่ง องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการนำ OKR มาใช้เพื่อทำลายการทำงานแบบแยกส่วนมักจะใช้แนวทางการนำไปใช้อย่างมีโครงสร้าง:

การเดินทางเริ่มต้นด้วยขั้นตอนการจัดแนวผู้บริหารระดับสูง โดยผู้นำระดับสูงจะกำหนดเป้าหมายระดับบริษัท 3-5 ประการที่จะขับเคลื่อนการประสานงานข้ามสายงาน สิ่งสำคัญคือ เป้าหมายเหล่านี้จะต้องข้ามขอบเขตของแผนกและเน้นที่ผลลัพธ์ของลูกค้าและตลาดมากกว่าตัวชี้วัดภายใน

ขั้นตอนต่อไปคือขั้นตอนแบบเรียงซ้อน ซึ่งแผนกต่างๆ จะพัฒนา OKR ที่รองรับ ซึ่งแสดงให้เห็นว่าความพยายามเฉพาะของตนมีส่วนสนับสนุนต่อวัตถุประสงค์ทั่วทั้งบริษัทอย่างไร กระบวนการนี้จะเปิดเผยจุดเชื่อมโยงตามธรรมชาติระหว่างทีมต่างๆ และเน้นย้ำถึงโอกาสในการทำงานร่วมกัน

ขั้นตอนต่อไปคือขั้นตอนการบูรณาการ ซึ่งก็คือการจัดตั้งทีมข้ามสายงานตามวัตถุประสงค์หลักแทนที่จะรักษาขอบเขตของแผนกอย่างเคร่งครัด ทีมเหล่านี้จะเริ่มพัฒนากล้ามเนื้อในการทำงานร่วมกันซึ่งก่อนหน้านี้การทำงานแบบแยกส่วนได้ลดน้อยลง

ในที่สุด ขั้นตอนการเสริมแรงจะฝัง OKR ไว้ในจังหวะขององค์กรผ่านการตรวจสอบเป็นประจำ การติดตามความคืบหน้าร่วมกัน และการรับรู้อย่างชัดเจนถึงชัยชนะข้ามฟังก์ชัน วิธีนี้ช่วยให้มั่นใจได้ว่ารูปแบบการดำเนินงานแบบไร้ไซโลใหม่จะกลายเป็นค่าเริ่มต้นขององค์กรแทนที่จะเป็นเพียงความคิดริเริ่มชั่วคราว

บริษัทเภสัชกรรมที่นำแนวทางนี้ไปใช้พบผลลัพธ์ที่น่าทึ่ง ก่อนนำ OKR มาใช้ วงจรการพัฒนาผลิตภัณฑ์โดยเฉลี่ยใช้เวลา 27 เดือน โดยใช้เวลา 68% ไปกับการส่งมอบและอนุมัติข้ามแผนก หลังจากนำ OKR มาใช้ 18 เดือน วงจรการพัฒนาก็สั้นลงเหลือ 19 เดือน ในขณะที่ตัวชี้วัดคุณภาพผลิตภัณฑ์ดีขึ้น 17% ส่งผลให้ประหยัดต้นทุนรวมได้ประมาณ $28 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และสร้างรายได้เพิ่มขึ้น

การดำเนินการ: การวัดปริมาณและการจัดการต้นทุนไซโลขององค์กรของคุณ

หากค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่ที่อธิบายไว้ในบทความนี้ฟังดูคุ้นเคย ถึงเวลาแล้วที่จะประเมินผลกระทบทางการเงินของการทำงานแบบแยกส่วนในองค์กรของคุณโดยเฉพาะ การประเมินต้นทุนการทำงานแบบแยกส่วนด้านล่างนี้เป็นกรอบการทำงานเริ่มต้น:

เริ่มต้นด้วยการประเมินความไม่มีประสิทธิภาพของนวัตกรรม การลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนาของคุณกี่เปอร์เซ็นต์ที่ไม่สามารถตอบสนองความต้องการของตลาดได้ คู่แข่งนำนวัตกรรมที่คล้ายคลึงกันออกสู่ตลาดได้เร็วกว่าเพียงใด ลองวัดช่องว่างเหล่านี้เทียบกับการลงทุนด้านนวัตกรรมทั้งหมดของคุณ

จากนั้น ตรวจสอบการทำซ้ำของความพยายามในแผนกต่างๆ ตรวจสอบระบบเทคโนโลยี การพัฒนาเนื้อหา และกระบวนการทางธุรกิจหลักสำหรับการลงทุนที่ซ้ำซ้อนกัน คำนวณทั้งต้นทุนโดยตรงของความซ้ำซ้อนเหล่านี้และต้นทุนโอกาสของความสามารถที่กระจัดกระจาย

จากนั้นวิเคราะห์ตัวชี้วัดความสามารถ โดยเฉพาะอัตราการลาออกและคะแนนการมีส่วนร่วมในแผนกต่างๆ คำนวณต้นทุนทดแทนสำหรับการลาออกและผลกระทบต่อผลผลิตจากการไม่มีส่วนร่วม โดยเฉพาะอย่างยิ่งมองหารูปแบบที่สัมพันธ์กับแรงเสียดทานระหว่างฟังก์ชัน

ประเมินการตอบสนองของตลาดโดยวัดระยะเวลาที่โครงการข้ามฟังก์ชันหลักใช้ตั้งแต่การตัดสินใจจนถึงการนำไปปฏิบัติเมื่อเปรียบเทียบกับเกณฑ์มาตรฐานของอุตสาหกรรม ระบุผลกระทบต่อรายได้จากความล่าช้าเหล่านี้โดยอิงตามไทม์ไลน์ของโอกาสทางการตลาด

ในที่สุด ดำเนินการวิเคราะห์เวลาของความเป็นผู้นำเพื่อพิจารณาว่าเวลาของผู้บริหารและจัดการกี่เปอร์เซ็นต์ที่ใช้ไปกับการท้าทายการประสานงาน การแก้ไขข้อพิพาท และกิจกรรมที่ขับเคลื่อนโดยไซโลอื่นๆ

โดยทั่วไปองค์กรต่างๆ ที่ดำเนินการประเมินนี้เสร็จสิ้นจะพบผลกระทบทางการเงินที่อยู่ในช่วง 8-23% ของรายได้ต่อปี ซึ่งมากเกินพอที่จะพิสูจน์การลงทุนในโซลูชันเชิงระบบ เช่น การนำ OKR ไปใช้

เส้นทางข้างหน้า: จากไซโลสู่ความสำเร็จที่สอดประสานกัน

ผลกระทบทางการเงินจากการแยกส่วนองค์กรถือเป็นโอกาสสร้างกำไรที่ยังไม่ได้ใช้ประโยชน์สูงสุดสำหรับบริษัทส่วนใหญ่ องค์กรต่างๆ สามารถชดเชยต้นทุนที่ซ่อนอยู่ 5 ประการที่ระบุไว้ในบทความนี้ เพื่อเพิ่มผลผลิตที่สูญเสียไป เร่งการเติบโต และสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนได้ โดยการจัดการต้นทุนที่ซ่อนอยู่ 5 ประการที่ระบุไว้ในบทความนี้

เส้นทางข้างหน้าเริ่มต้นด้วยการยอมรับ ยอมรับว่าการแยกส่วนไม่ใช่เพียงความไม่สะดวกทางวัฒนธรรมเท่านั้น แต่ยังเป็นการสูญเสียทางการเงินในระบบที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพทุกด้าน วัดผลกระทบโดยใช้กรอบงานที่ให้มาเพื่อสร้างความเร่งด่วนในการเปลี่ยนแปลง

จากนั้นสำรวจว่า OKR สามารถสร้างแนวทางที่สอดคล้องข้ามฟังก์ชันที่องค์กรของคุณต้องการได้อย่างไร เริ่มต้นด้วยการให้ความรู้แก่ผู้บริหาร จากนั้นนำแนวทางดังกล่าวไปใช้จริงโดยมีแผนริเริ่มที่สร้างความโดดเด่นซึ่งครอบคลุมหลายแผนก ใช้ผลลัพธ์เพื่อสร้างแรงผลักดันในการนำไปใช้ในวงกว้างมากขึ้น

โปรดจำไว้ว่าการรื้อถอนไซโลไม่ได้เป็นเพียงการขจัดอุปสรรคเท่านั้น แต่ยังเป็นการสร้างความเชื่อมโยงอีกด้วย OKR มอบทั้งกรอบงานและภาษาในการสร้างความเชื่อมโยงเหล่านี้ในลักษณะที่จะส่งผลกระทบทางการเงินที่วัดผลได้

บริษัทที่ประสบความสำเร็จในตลาดที่ซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงรวดเร็วในปัจจุบันไม่จำเป็นต้องเป็นบริษัทที่มีทรัพยากรมากที่สุดหรือมีทีมงานที่ดีที่สุด บริษัทเหล่านี้คือองค์กรที่เชี่ยวชาญในศิลปะของการจัดแนว ซึ่งรับประกันว่าทุกส่วนจะดำเนินไปพร้อมๆ กันเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกันโดยมีการกระทบกระทั่งน้อยที่สุดและมีการประสานงานกันสูงสุด

องค์กรของคุณพร้อมที่จะนำกำไรที่ไซโลกำลังขโมยไปอย่างเงียบๆ กลับคืนมาหรือยัง โอกาสกำลังรอคุณอยู่

หลักสูตรที่เกี่ยวข้อง

โพสต์ล่าสุด

แท็ก

#OKR

การใช้งาน #OKR

#แนวโน้มปี 2025