3 ข้อผิดพลาดร้ายแรงที่ผู้นำมักทำเมื่อพยายามจัดทีมให้ลงตัว (และวิธีแก้ไข)

วิกฤตเงียบที่ทำลายศักยภาพขององค์กรของคุณ

ทีมผู้บริหารนั่งเงียบด้วยความตกตะลึงในขณะที่ซีอีโอนำเสนอผลการสำรวจความผูกพันของพนักงานครั้งล่าสุด แม้จะมีการลงทุนมหาศาลในด้านเทคโนโลยี การฝึกอบรม และบุคลากร แต่พนักงาน 78% รายงานว่าพวกเขาไม่เข้าใจว่างานของพวกเขาเชื่อมโยงกับลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของบริษัทอย่างไร โปรเจ็กต์ข้ามสายงานล้มเหลวในการเปิดตัวอย่างต่อเนื่อง แผนกต่างๆ มุ่งเป้าหมายที่ขัดแย้งกัน และคะแนนความพึงพอใจของลูกค้าก็ลดลงสู่ระดับต่ำสุดในรอบ 5 ปี

“เรามีบุคลากรที่ดี เรามีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน แล้วทำไมเราถึงไม่ก้าวหน้า” ซีอีโอถามด้วยความผิดหวังอย่างเห็นได้ชัด

สถานการณ์นี้เกิดขึ้นทุกวันในองค์กรต่างๆ ทั่วโลก โดยผู้นำต้องเผชิญกับปัญหาที่ดูเหมือนจะแก้ไม่ตก นั่นคือ จะเปลี่ยนแผนกที่แยกส่วนกันให้กลายเป็นทีมที่ทำงานร่วมกันอย่างเป็นหนึ่งเดียวและมุ่งไปสู่เป้าหมายร่วมกันได้อย่างไร ผลที่ตามมาของการทำงานที่ไม่สอดคล้องกันนั้นขยายวงกว้างเกินกว่าการไม่มีประสิทธิภาพเพียงอย่างเดียว แต่ยังเป็นภัยคุกคามต่อการดำรงอยู่ขององค์กรในตลาดที่มีการแข่งขันกันสูงในปัจจุบันอีกด้วย

จากการวิจัยของ Harvard Business Review พบว่าพนักงานเพียง 29% เท่านั้นที่สามารถระบุกลยุทธ์ของบริษัทได้อย่างถูกต้อง ที่น่ากังวลยิ่งกว่านั้นก็คือ การศึกษาวิจัยของ McKinsey เผยให้เห็นว่าการริเริ่มการเปลี่ยนแปลง 70% ล้มเหลวเนื่องมาจากการต่อต้านของพนักงานและการขาดการสนับสนุนจากฝ่ายบริหาร ซึ่งเป็นสัญญาณบ่งชี้ถึงความไม่สอดคล้องกันอย่างมากระหว่างวิสัยทัศน์ของผู้นำและการดำเนินงานของทีม

ความจริงก็คือผู้นำส่วนใหญ่กำลังทำลายความสามัคคีในทีมโดยไม่รู้ตัวด้วยความผิดพลาดร้ายแรง 3 ประการ ข้อผิดพลาดเหล่านี้ไม่ใช่แค่ปัญหาในการปฏิบัติงานเท่านั้น แต่ยังเป็นจุดบอดพื้นฐานของผู้นำที่บั่นทอนความพยายามในการจัดความสามัคคีที่มีความตั้งใจดีที่สุดด้วยซ้ำ การทำความเข้าใจและแก้ไขข้อบกพร่องสำคัญเหล่านี้จะช่วยให้คุณเปลี่ยนองค์กรที่แยกตัวออกจากกันให้กลายเป็นทีมที่ประสานงานกันอย่างสอดประสานกันและส่งมอบผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมอย่างสม่ำเสมอ

ข้อผิดพลาด #1: การสื่อสารโดยขาดการเชื่อมโยง – เหตุใดข้อความของคุณจึงไม่ถูกส่งถึง

ผู้นำมักเชื่อว่าตนเองสื่อสารได้อย่างมีประสิทธิผลเพียงเพราะพูดบ่อยๆ พวกเขาร่างอีเมลที่ใช้ถ้อยคำอย่างรอบคอบ นำเสนออย่างประณีต และ จัดประชุมสภาเป็นประจำอย่างไรก็ตาม ข้อความที่สำคัญที่สุดของพวกเขากลับไม่สามารถแปลเป็นการกระทำที่สอดคล้องกันได้ ความไม่สอดคล้องกันไม่ได้เกิดจากความถี่ของการสื่อสาร แต่เกิดจากความล้มเหลวในการสร้างความเข้าใจและการยอมรับอย่างแท้จริง

จอห์น ดูเออร์ นักลงทุนเสี่ยงภัยและผู้เผยแผ่ OKR กล่าวอย่างตรงไปตรงมาว่า “ไอเดียนั้นง่าย แต่การดำเนินการคือสิ่งสำคัญที่สุด” เมื่อผู้นำสื่อสารเป้าหมายโดยไม่สร้างความเชื่อมโยงกับจุดประสงค์ที่แท้จริง พวกเขาจะสร้างกิจกรรมโดยไม่ประสบความสำเร็จ ทีมต่างๆ ดูเหมือนจะยุ่งวุ่นวายแต่มีความคืบหน้าที่มีความหมายเพียงเล็กน้อยในการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

ลองพิจารณาสิ่งที่เกิดขึ้นกับบริษัทเทคโนโลยี Fortune 500 ที่นำการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ครั้งสำคัญมาสู่ประสบการณ์ของลูกค้า ซีอีโอได้สื่อสารทิศทางใหม่ผ่านช่องทางต่างๆ เช่น อีเมลทั่วบริษัท การประชุมแผนก และแม้แต่การสนทนาแบบตัวต่อตัวกับผู้จัดการหลัก หกเดือนต่อมา ฝ่ายวิศวกรรมยังคงให้ความสำคัญกับการพัฒนาฟีเจอร์มากกว่าประสบการณ์ของผู้ใช้ ฝ่ายการตลาดยังคงเน้นที่การจัดหาลูกค้ามากกว่าการรักษาลูกค้า และฝ่ายสนับสนุนลูกค้ายังคงมีพนักงานไม่เพียงพอ แม้ว่าควรจะเน้นที่ความเป็นเลิศในการบริการเชิงกลยุทธ์ก็ตาม

เกิดอะไรขึ้น? ซีอีโอได้กระทำบาปมหันต์ในการสับสนระหว่างการส่งมอบข้อมูลกับการสื่อสารที่แท้จริง พวกเขาได้แบ่งปันสิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลง แต่ล้มเหลวในการระบุว่าเหตุใดจึงมีความสำคัญและจะวัดความสำเร็จได้อย่างไร หากไม่มีองค์ประกอบสำคัญเหล่านี้ แผนกต่างๆ จะยังคงดำเนินการตามลำดับความสำคัญที่กำหนดไว้ต่อไป โดยตีความคำสั่งใหม่ผ่านแบบจำลองทางความคิดที่มีอยู่

ความล้มเหลวในการสื่อสารนี้แสดงออกมาเป็นอาการบอกเหตุสามประการ:

การจัดตำแหน่งผิวเผิน

ทีมงานจะตกลงกันด้วยวาจาเกี่ยวกับลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ในการประชุม แต่จะดำเนินการทางธุรกิจตามปกติเมื่อกลับมาที่แผนกของตน เมื่อถูกกดดัน พวกเขาสามารถท่องเป้าหมายขององค์กรได้ แต่ไม่สามารถอธิบายได้ว่างานประจำวันของพวกเขาเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์เหล่านี้อย่างไร รูปแบบ "ใช่แต่ไม่" นี้บ่งบอกว่าทีมงานได้รับข้อมูลโดยไม่ได้พัฒนาความเข้าใจและความมุ่งมั่นที่แท้จริง

อัมพาตการจัดลำดับความสำคัญ

เมื่อทุกสิ่งทุกอย่างมีความสำคัญ ไม่มีอะไรสำคัญอีกต่อไป ผู้นำที่ไม่สามารถสื่อสารลำดับความสำคัญที่ชัดเจนจะสร้างสภาพแวดล้อมที่ทีมถูกบังคับให้เดาว่าเป้าหมายใดมีความสำคัญที่สุด ผลลัพธ์ที่ได้คือความสนใจที่กระจัดกระจาย การสลับงานอยู่ตลอดเวลา และไม่สามารถดำเนินการตามแผนริเริ่มเชิงกลยุทธ์ที่แท้จริงได้อย่างเป็นรูปธรรม ทีมต่างๆ จะถูกครอบงำด้วยลำดับความสำคัญที่ขัดแย้งกัน และหันไปมุ่งเน้นที่สิ่งที่ดูเร่งด่วนที่สุดแทนที่จะเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด

ช่องว่างระหว่างกลยุทธ์และการดำเนินการ

ผลการวิจัยของ Bridges Business Consultancy พบว่ากลยุทธ์ 67% ที่มีการกำหนดไว้อย่างดีล้มเหลวเนื่องจากการดำเนินการที่ไม่ดี ช่องว่างในการดำเนินการมักเกิดจากการสื่อสารที่เน้นเฉพาะที่สิ่งที่ทีมควรบรรลุผลโดยไม่พิจารณาว่าจะวัดความคืบหน้าอย่างไรหรือเหตุใดวัตถุประสงค์จึงมีความสำคัญ หากไม่มีองค์ประกอบสำคัญเหล่านี้ แม้แต่กลยุทธ์ที่ยอดเยี่ยมที่สุดก็ยังคงเป็นแนวคิดที่เป็นนามธรรมแทนที่จะเป็นแผนปฏิบัติการ

ดร. คริสตินา วอดต์เก้ ผู้เขียนหนังสือ “Radical Focus” และผู้เชี่ยวชาญด้าน OKR อธิบายว่า “ผู้นำมักเข้าใจผิดว่าการสร้างแผนยุทธศาสตร์คือการสร้างความชัดเจนในเชิงยุทธศาสตร์ แผนงานที่เก็บอยู่ในลิ้นชักไม่ได้ช่วยใครเลย สิ่งที่ทีมต้องการคือความเข้าใจที่ชัดเจนว่าความสำเร็จมีลักษณะอย่างไร และอิสระในการตัดสินใจว่าจะทำอย่างไรจึงจะบรรลุความสำเร็จนั้นได้”

ข้อผิดพลาด #2: กรอบการกำหนดเป้าหมายที่ไม่สอดคล้องกัน – ตัวทำลายความสอดคล้อง

หากลองพิจารณาองค์กรใดก็ตามที่ประสบปัญหาเรื่องการจัดแนวทาง คุณจะพบว่ามีวิธีการตั้งเป้าหมายมากมายจนน่าสับสน ทีมผู้บริหารใช้ Balanced Scorecard ฝ่ายการตลาดใช้ KPI ส่วนฝ่ายผลิตภัณฑ์ใช้กรอบงาน Agile ส่วนฝ่ายวิศวกรรมเน้นที่ความเร็วของสปรินต์ ฝ่ายการเงินตรวจสอบความคลาดเคลื่อนของงบประมาณ ความสับสนในเชิงวิธีการนี้ก่อให้เกิดสิ่งที่นักจิตวิทยาองค์กรเรียกว่า "การจัดแนวทางที่ไม่เหมาะสม" ซึ่งเป็นภาวะที่ส่วนต่างๆ ขององค์กรไม่สามารถประสานงานกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ เนื่องจากทำงานโดยใช้ระบบการวางแผนและการวัดที่ไม่เข้ากันโดยพื้นฐาน

ผลที่ตามมานั้นร้ายแรงมาก การศึกษาวิจัยของ MIT Sloan Management Review พบว่าองค์กรที่มีกรอบเป้าหมายที่ไม่สอดคล้องกันจะมีอัตราความล้มเหลวของโครงการที่สูงกว่า 30% และการมีส่วนร่วมของพนักงานที่น้อยกว่า 25% เมื่อเทียบกับองค์กรที่มีระเบียบวิธีแบบรวมศูนย์ ต้นทุนด้านผลผลิตนั้นสูงมาก ทีมงานต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงในการแปลระหว่างระบบ ประสานเมตริกที่ขัดแย้งกัน และพยายามปรับขอบเขตการวางแผนที่ไม่สอดคล้องกัน

บริษัทเภสัชกรรมระดับโลกได้เรียนรู้บทเรียนนี้ด้วยวิธีที่ยากลำบากเมื่อต้องเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ที่สำคัญ ทีมผู้บริหารได้กำหนดเป้าหมายรายได้ประจำปีไว้ ฝ่ายการตลาดดำเนินงานโดยมีวัตถุประสงค์แคมเปญรายไตรมาส ทีมผลิตภัณฑ์ทำงานเป็นสปรินต์ทุก 6 สัปดาห์ และฝ่ายขายติดตามโควตาประจำเดือน สิ่งที่ควรเป็นการเปิดตัวผลิตภัณฑ์แบบประสานงานกันกลายเป็นความโกลาหลเมื่อแต่ละแผนกบรรลุเป้าหมายของตนเองในขณะที่พลาดโอกาสเชิงกลยุทธ์ร่วมกัน ฝ่ายการตลาดเฉลิมฉลองการมีส่วนร่วมในแคมเปญในขณะที่ฝ่ายขายบ่นว่าคุณภาพลูกค้าเป้าหมายไม่ดี ผลิตภัณฑ์ส่งมอบคุณสมบัติตามกำหนดเวลาที่ลูกค้าไม่ได้ร้องขอ และผู้บริหารเฝ้าดูด้วยความหงุดหงิดเมื่อผลิตภัณฑ์ที่มีแนวโน้มดีไม่ได้รับความนิยม

สาเหตุหลักไม่ได้มาจากความไร้ประสิทธิภาพหรือขาดความพยายาม แต่เป็นความไม่สอดคล้องกันของโครงสร้างที่เกิดจากกรอบการกำหนดเป้าหมายที่ไม่สอดคล้องกัน หากไม่มีวิธีการทั่วไปในการกำหนด สื่อสาร และวัดผลวัตถุประสงค์ แผนกต่างๆ ก็จะพูดภาษาที่แตกต่างกัน

ดร. โรเบิร์ต เอส. คาปลาน ผู้ร่วมสร้าง Balanced Scorecard ให้ความเห็นว่า “เมื่อองค์กรต่างๆ ใช้ระบบการจัดการประสิทธิภาพหลายระบบพร้อมกัน จะทำให้สับสนมากกว่าจะชัดเจน แรงเสียดทานที่เกิดขึ้นทำให้เกิดความร้อน แต่ไม่มีแสงสว่าง”

ความไม่สอดคล้องกันนี้สร้างอุปสรรคในการจัดตำแหน่งที่เฉพาะเจาะจงสามประการ:

การตัดการเชื่อมต่อตามเวลา

ขอบเขตการวางแผนที่แตกต่างกันสร้างฝันร้ายในการประสานงาน เมื่อทีมผู้บริหารกำหนดเป้าหมายประจำปีในขณะที่แผนกต่างๆ ดำเนินงานเป็นรายไตรมาสและทีมต่างๆ ทำงานเป็นรอบรายเดือนหรือรายสัปดาห์ การส่งต่อข้อมูลจึงแทบจะเป็นไปไม่ได้ที่จะประสานงานกัน ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ระยะยาวถูกละเลยเพื่อตัวชี้วัดระยะสั้น ขณะที่โอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรมข้ามฟังก์ชันจะหายไปในช่องว่างระหว่างรอบการวางแผน

ความไม่เข้ากันของหน่วยเมตริก

หากไม่มีกรอบการวัดผลร่วมกัน แผนกต่างๆ จะปรับให้เหมาะสมตามตัวชี้วัดที่อาจส่งผลกระทบต่อความสำเร็จขององค์กร ฝ่ายขายมุ่งเป้าไปที่เป้าหมายด้านรายได้ซึ่งส่งผลกระทบต่อประสบการณ์ของลูกค้า ฝ่ายวิศวกรรมให้ความสำคัญกับความเร็วมากกว่าคุณภาพ ฝ่ายการตลาดให้ความสำคัญกับลูกค้าเป้าหมายมากกว่าโอกาสที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ฟังก์ชันแต่ละอย่างดูเหมือนจะประสบความสำเร็จตามตัวชี้วัดของตัวเอง ในขณะที่องค์กรโดยรวมกลับมีผลงานต่ำกว่ามาตรฐาน

ความขัดแย้งในการจัดสรรทรัพยากร

เมื่อแผนกต่างๆ ดำเนินงานภายใต้กรอบเป้าหมายที่แตกต่างกัน แผนกต่างๆ จะต้องแข่งขันกันเพื่อแย่งชิงทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด แทนที่จะร่วมมือกันเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน การอภิปรายเรื่องงบประมาณจะกลายเป็นสนามรบทางการเมืองมากกว่าการสนทนาเชิงกลยุทธ์ หากไม่มีวิธีการแบบรวมศูนย์ในการประเมินลำดับความสำคัญในแต่ละฟังก์ชัน การตัดสินใจจัดสรรทรัพยากรก็จะตกอยู่กับการเมือง แบบอย่าง หรือผู้นำเสนอที่น่าเชื่อถือที่สุด แทนที่จะเป็นการจัดแนวทางเชิงกลยุทธ์

ข้อผิดพลาด #3: ไม่สามารถสร้างการมองเห็นแนวนอนข้ามแผนกต่างๆ ได้

แม้แต่องค์กรที่มีการสื่อสารที่ชัดเจนและกรอบเป้าหมายที่สอดคล้องกันก็มักจะพบกับอุปสรรคสำคัญประการที่สามในการจัดแนวการทำงาน นั่นคือการขาดการมองเห็นในแนวนอน เมื่อทีมทำงานแยกกัน ไม่ทราบถึงความคิดริเริ่มที่เกี่ยวข้องในแผนกอื่น พวกเขาก็จะทำซ้ำงาน พลาดโอกาสในการทำงานร่วมกัน และสร้างผลที่ไม่พึงประสงค์ต่อฟังก์ชันอื่นๆ อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ผลการวิจัยของ Salesforce พบว่าพนักงานและผู้บริหาร 86% ระบุว่าการขาดความร่วมมือหรือการสื่อสารที่ไม่มีประสิทธิภาพเป็นสาเหตุของความล้มเหลวในที่ทำงาน ช่องว่างในการมองเห็นในแนวนอนนี้ไม่เพียงแต่ลดประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังบั่นทอนความไว้วางใจระหว่างแผนกต่างๆ และทำให้ความสามารถขององค์กรในการดำเนินกลยุทธ์ที่ซับซ้อนซึ่งต้องอาศัยการประสานงานข้ามฟังก์ชันลดน้อยลง

ธนาคารค้าปลีกขนาดใหญ่แห่งหนึ่งพบปัญหานี้เมื่อเริ่มดำเนินการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล ทีมประสบการณ์ลูกค้าออกแบบแอปพลิเคชันธนาคารบนมือถือใหม่เพื่อให้การจัดการบัญชีง่ายขึ้น พร้อมกันนั้น ฝ่ายปฏิบัติตามข้อกำหนดกำลังนำโปรโตคอลความปลอดภัยใหม่มาใช้ ซึ่งเพิ่มปัญหาให้กับกระบวนการเข้าสู่ระบบ ฝ่ายไอทีกำลังย้ายไปยังโครงสร้างพื้นฐานบนคลาวด์ใหม่ที่มีคุณลักษณะประสิทธิภาพที่แตกต่างกัน และทีมการตลาดกำลังเตรียมแคมเปญส่งเสริม "ความเรียบง่ายของการธนาคาร" โดยไม่รู้ว่าแผนกอื่นๆ กำลังดำเนินการเปลี่ยนแปลง

ผลลัพธ์ที่ได้นั้นเลวร้ายอย่างที่คาดไว้ คือ ลูกค้าร้องเรียนเพิ่มขึ้น ประสิทธิภาพของระบบลดลง และแคมเปญการตลาดก็ล้มเหลว ลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่ไม่เรียบง่ายเลย แต่แต่ละแผนกก็ดำเนินการตามวัตถุประสงค์ที่ได้รับมอบหมายได้สำเร็จ ความล้มเหลวไม่ได้เกิดจากประสิทธิภาพของแผนก แต่เกิดจากการขาดวิสัยทัศน์ในแนวนอนที่ช่วยให้ทีมงานสามารถประสานงานความพยายามของตนได้

Andy Grove อดีต CEO ของ Intel และผู้บุกเบิก OKR กล่าวว่า “ผลลัพธ์จะมีแนวโน้มสูงขึ้นเมื่อทุกคนรู้ว่าตนเองควรทำอะไรและผลลัพธ์นั้นสอดคล้องกับสิ่งที่คนอื่นทำอย่างไร” หากไม่มีการมองเห็นข้ามฟังก์ชันนี้ แม้แต่ทีมที่มีประสิทธิภาพสูงก็ยังสามารถปรับประสิทธิภาพในระดับท้องถิ่นได้ในขณะที่ปรับประสิทธิภาพในระดับทั่วโลกได้น้อย

ช่องว่างของการมองเห็นนี้แสดงออกมาเป็นความผิดปกติสามประการที่เฉพาะเจาะจง:

กับดักแห่งการคิดค้นใหม่

หากขาดการมองเห็นความคิดริเริ่มของแผนกอื่น ทีมงานมักจะคิดค้นวิธีแก้ปัญหาที่มีอยู่แล้วในองค์กรขึ้นมาใหม่ การทำงานซ้ำซ้อนนี้ทำให้สิ้นเปลืองทรัพยากรและสร้างประสบการณ์ที่ไม่สม่ำเสมอให้กับลูกค้าเมื่อแผนกต่างๆ แก้ปัญหาเดียวกันด้วยวิธีที่แตกต่างกัน การศึกษาวิจัยแสดงให้เห็นว่าองค์กรขนาดใหญ่สูญเสียงบประมาณด้านเทคโนโลยีมากถึง 30% ไปกับวิธีแก้ปัญหาซ้ำซ้อนและการทำงานซ้ำซ้อน

วงจรผลที่ตามมาโดยไม่ได้ตั้งใจ

เมื่อแผนกต่างๆ ทำการเปลี่ยนแปลงโดยไม่เข้าใจผลกระทบที่มีต่อฟังก์ชันอื่นๆ ย่อมก่อให้เกิดผลกระทบแบบลูกโซ่ที่ไม่พึงประสงค์ไปทั่วทั้งองค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การเปลี่ยนแปลงนโยบายด้านการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ส่งผลกระทบต่อประสบการณ์ของลูกค้า คุณสมบัติใหม่จากผลิตภัณฑ์ส่งผลกระทบต่อปริมาณการสนับสนุน การส่งเสริมการตลาดทำให้ความสามารถในการดำเนินงานลดลง หากไม่มีการมองเห็นในแนวนอน ผลที่ตามมาเหล่านี้จะยังคงมองไม่เห็นจนกว่าจะก่อให้เกิดวิกฤตที่ต้องมีการแทรกแซงฉุกเฉิน

โซนแห่งการร่วมมือ

ต้นทุนโอกาสที่เกิดจากการขาดความร่วมมือนั้นอาจสร้างความเสียหายมากที่สุด เมื่อทีมงานทำงานโดยขาดการมองเห็นวัตถุประสงค์และความท้าทายของแผนกอื่น พวกเขาก็จะพลาดโอกาสมากมายในการรวมทรัพยากร แบ่งปันข้อมูลเชิงลึก และพัฒนาโซลูชันแบบบูรณาการ นวัตกรรมที่เกิดขึ้นจากการทำงานร่วมกันระหว่างแผนกต่างๆ ไม่เคยเกิดขึ้นจริง ทำให้องค์กรเสี่ยงต่อคู่แข่งที่ทำงานร่วมกันอย่างบูรณาการมากขึ้น

โซลูชัน OKR: การสร้างองค์กรที่มีความสอดคล้องอย่างแท้จริง

วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก (OKR) มอบโซลูชันที่ครอบคลุมสำหรับข้อผิดพลาดด้านการจัดแนวสามประการที่ร้ายแรงซึ่งก่อกวนองค์กรยุคใหม่ กรอบการทำงานในการกำหนดเป้าหมายนี้ซึ่งริเริ่มโดย Intel และเผยแพร่โดย Google ช่วยจัดการกับความท้าทายด้านการจัดแนวแต่ละประการผ่านแนวทางเชิงระบบในการสร้าง การสื่อสาร และการเชื่อมโยงลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์

Christina Wodtke อธิบายว่า “OKR ไม่ใช่แค่เทคนิคการกำหนดเป้าหมายอีกแบบหนึ่งเท่านั้น แต่ยังเป็นระบบการสื่อสารและการจัดแนวทางที่เชื่อมโยงการคิดเชิงกลยุทธ์กับการดำเนินการเชิงกลยุทธ์” แนวทางเชิงระบบนี้เป็นสิ่งที่ทำให้ OKR มีประสิทธิผลในขณะที่วิธีการอื่นๆ ล้มเหลว

การเอาชนะการสื่อสารที่ขาดการเชื่อมโยง

กรอบการทำงาน OKR ช่วยเปลี่ยนวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ที่เป็นนามธรรมให้กลายเป็นเป้าหมายที่เป็นรูปธรรมและวัดผลได้ โดยกำหนดให้ผู้นำต้องระบุทั้งสิ่งที่ต้องการบรรลุ (เป้าหมาย) และวิธีการวัดผลความสำเร็จ (ผลลัพธ์ที่สำคัญ) ความชัดเจนนี้ช่วยขจัดความคลุมเครือที่มักก่อกวนการสื่อสารเชิงกลยุทธ์

ที่สำคัญกว่านั้น กระบวนการ OKR ยังมีกลไกการเชื่อมต่อในตัวอีกด้วย เช็คอินเป็นประจำการแบ่งปันวัตถุประสงค์และบริบทของเรื่องราวต่อสาธารณะช่วยสร้างความเข้าใจที่มากกว่าการให้ข้อมูลเพียงอย่างเดียว ทีมงานไม่เพียงแต่รู้ว่าต้องบรรลุเป้าหมายใด แต่ยังเข้าใจด้วยว่าเหตุใดจึงมีความสำคัญและเชื่อมโยงกับภารกิจที่กว้างขึ้นขององค์กรอย่างไร

บริษัทเทคโนโลยีด้านการดูแลสุขภาพได้นำ OKR มาใช้ในการจัดการกับความท้าทายด้านการสื่อสารในช่วงการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ครั้งสำคัญ แทนที่จะประกาศทิศทางใหม่เพียงอย่างเดียว ผู้บริหารได้กำหนดวัตถุประสงค์เฉพาะเจาะจง เช่น "เป็นผู้นำในอุตสาหกรรมด้านการมีส่วนร่วมของผู้ป่วย" พร้อมผลลัพธ์ที่สำคัญที่วัดผลได้ เช่น "เพิ่มการใช้งานแอปของผู้ป่วยด้วย 40%" และ "บรรลุ NPS 60+ ในทุกจุดสัมผัสของผู้ป่วย" เป้าหมายที่ชัดเจนเหล่านี้สร้างความชัดเจนซึ่งช่วยขจัดช่องว่างในการตีความที่เคยบั่นทอนการจัดแนว

การสร้างความสอดคล้องเชิงวิธีการ

OKR เป็นภาษาสากลที่ใช้ในการกำหนดเป้าหมายที่ใช้ได้กับทุกฟังก์ชันและทุกระดับขององค์กร ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงผู้จัดการแนวหน้า รูปแบบที่เรียบง่ายของเป้าหมายที่มุ่งหวังควบคู่ไปกับผลลัพธ์หลักที่วัดผลได้จะสร้างกรอบงานที่สอดคล้องกันซึ่งขจัดความไม่สอดคล้องกันทางโครงสร้างที่เกิดจากวิธีการที่แข่งขันกัน

ความสอดคล้องนี้ยังขยายไปถึงขอบเขตการวางแผนด้วย การนำ OKR ไปใช้โดยทั่วไปจะรวมถึงทั้ง OKR เชิงกลยุทธ์ประจำปีและ OKR เชิงยุทธวิธีรายไตรมาส ซึ่งจะสร้างแนวทางที่เป็นธรรมชาติระหว่างทิศทางในระยะยาวและการดำเนินการในระยะสั้น กรอบเวลาที่ต่อเนื่องกันนี้เชื่อมช่องว่างระหว่างการคิดเชิงกลยุทธ์และความเป็นจริงในการปฏิบัติงาน

เมื่อบริษัทการผลิตระดับโลกนำ OKR มาใช้ พวกเขาก็แทนที่วิธีการกำหนดเป้าหมายเจ็ดแบบด้วยกรอบงานเดียว ผลลัพธ์คือการปรับปรุงการประสานงานข้ามสายงานทันที การวางแผนทางการเงินสอดคล้องกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ แคมเปญการตลาดสอดคล้องกับกำลังการผลิต และความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ยังคงดำเนินต่อไปแม้จะมีการปรับเปลี่ยนการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ทุกไตรมาส

การสร้างการมองเห็นแนวนอน

บางทีคุณลักษณะที่ทรงพลังที่สุดของ OKR ก็คือความโปร่งใส โดยการทำให้วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลักทั้งหมดมองเห็นได้ทั่วทั้งองค์กร OKR จะสร้างการรับรู้ในแนวนอนที่จำเป็นสำหรับการจัดแนวอย่างแท้จริง ทีมงานสามารถดูได้อย่างง่ายดายว่าวัตถุประสงค์ของตนเชื่อมโยงกับแผนกอื่นอย่างไร ระบุความสัมพันธ์ หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง และค้นพบโอกาสในการทำงานร่วมกัน

ความโปร่งใสนี้ได้รับการเสริมความแข็งแกร่งผ่านโครงสร้าง การสนทนาข้ามฟังก์ชันการตรวจสอบ OKR เป็นประจำช่วยให้ผู้นำจากแผนกต่างๆ เข้ามาร่วมกันหารือเกี่ยวกับความคืบหน้า จัดการกับความสัมพันธ์ที่พึ่งพากัน และจัดลำดับความสำคัญใหม่เมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลงไป การโต้ตอบที่มีโครงสร้างเหล่านี้จะช่วยทำลายกำแพงกั้นและสร้างความเป็นเจ้าของร่วมกันในผลลัพธ์ขององค์กร

บริษัทให้บริการด้านเทคโนโลยีใช้ความโปร่งใสของ OKR เพื่อเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานแบบแยกส่วนก่อนหน้านี้ โดยการเผยแพร่ OKR ของแผนกทั้งหมดบนแพลตฟอร์มภายใน พวกเขาค้นพบว่ามีทีมงานสามทีมที่แตกต่างกันกำลังทำงานเกี่ยวกับโซลูชันสำหรับปัญหาเดียวกันของลูกค้า แทนที่จะดำเนินการควบคู่กันไป พวกเขาจึงรวมทรัพยากรเข้าด้วยกันเป็นความคิดริเริ่มแบบบูรณาการซึ่งมอบโซลูชันที่ครอบคลุมในเวลาครึ่งหนึ่งและมีต้นทุนเพียงหนึ่งในสาม

การนำ OKR มาใช้: การเปลี่ยนจากแนวคิดไปสู่วัฒนธรรม

การทำความเข้าใจถึงพลังของ OKR เป็นเพียงจุดเริ่มต้นเท่านั้น หากต้องการเปลี่ยนแปลงแนวทางการจัดองค์กรอย่างแท้จริง ผู้นำจะต้องนำกรอบงานนี้ไปใช้เป็นระบบวัฒนธรรม ไม่ใช่เป็นเพียงเทคนิคการจัดการเท่านั้น การนำไปใช้ประกอบด้วยสามขั้นตอนสำคัญ ได้แก่:

รากฐาน: การสร้างโครงสร้างพื้นฐานการจัดตำแหน่ง

การนำ OKR ไปปฏิบัติอย่างประสบความสำเร็จเริ่มต้นด้วยการกำหนดองค์ประกอบพื้นฐานที่สนับสนุนการจัดแนวทางอย่างต่อเนื่อง ซึ่งรวมถึงการพัฒนาจังหวะที่ชัดเจนในการวางแผน การตรวจสอบ และการตรวจสอบ การสร้างกลไกที่โปร่งใสที่ทำให้มองเห็นวัตถุประสงค์ได้ทั่วทั้งองค์กร และการฝึกอบรมทีมงานเกี่ยวกับทั้งกลไกและแนวคิดของ OKR ที่มีประสิทธิภาพ

ด้านที่สำคัญที่สุดของรากฐานนี้คือการสร้างแบบจำลองความเป็นผู้นำ เมื่อผู้บริหารแสดงให้เห็นถึงความเปราะบางด้วยการแบ่งปันวัตถุประสงค์ต่อสาธารณะ ยอมรับอุปสรรค และปรับแนวทางตามข้อมูลใหม่ พวกเขาจะก่อให้เกิดความปลอดภัยทางจิตวิทยาที่เปิดโอกาสให้มีการสนทนาอย่างตรงไปตรงมาทั่วทั้งองค์กร หากไม่มีตัวอย่างความเป็นผู้นำนี้ OKR จะกลายเป็นแบบฝึกหัดเชิงปฏิบัติแทนที่จะเป็นระบบการจัดแนวที่แท้จริง

การบูรณาการ: การเชื่อมต่อ OKR กับกระบวนการขององค์กร

หากต้องการให้ OKR ขับเคลื่อนการจัดแนวที่ยั่งยืน จะต้องบูรณาการ OKR เข้ากับกระบวนการขององค์กรที่มีอยู่ แทนที่จะเพิ่มภาระงานด้านการบริหารงานเป็นชั้นๆ ซึ่งหมายความว่าต้องเชื่อมโยง OKR เข้ากับการตัดสินใจจัดสรรทรัพยากร ใช้ OKR เพื่อจัดโครงสร้างการประชุมทีม และรวมไว้ในการสนทนาของฝ่ายบริหารเป็นประจำ

การใช้งานที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดจะแยก OKR ออกจากการจ่ายค่าตอบแทนและการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างชัดเจน อย่างน้อยก็ในช่วงแรก การแยกนี้จะสร้างพื้นที่สำหรับการตั้งเป้าหมายที่ทะเยอทะยานและการประเมินผลที่ซื่อสัตย์โดยไม่ก่อให้เกิดพฤติกรรมป้องกันตัวที่มักเกิดขึ้นพร้อมกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน ดังที่ผู้บริหารของ Google คนหนึ่งกล่าวไว้ว่า "OKR เป็นเครื่องมือสื่อสาร ไม่ใช่อาวุธ"

วิวัฒนาการ: การสร้างระบบการเรียนรู้

พลังที่แท้จริงของ OKR นั้นไม่ได้มาจากการนำไปใช้งานในเบื้องต้นอย่างสมบูรณ์แบบ แต่มาจากการสร้างระบบที่เรียนรู้และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในแต่ละรอบไตรมาสจะมีข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งที่ได้ผล สิ่งที่ไม่ได้ผล และวิธีปรับปรุงกระบวนการนั้นเอง องค์กรที่ใช้ OKR ด้วยวิธีการเรียนรู้แบบนี้จะพบว่ามีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องแทนที่จะค่อยๆ เสื่อมถอยลงซึ่งส่งผลต่อระบบการจัดการส่วนใหญ่

การพัฒนานี้รวมถึงการประเมินระดับรายละเอียดที่เหมาะสมอย่างสม่ำเสมอ การปรับสมดุลระหว่างวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และเชิงกลยุทธ์ และการปรับปรุงกลไกสำหรับการประสานงานข้ามฟังก์ชัน คำถามจะเปลี่ยนจาก "เรากำลังดำเนินการ OKR อย่างถูกต้องหรือไม่" เป็น "OKR ช่วยให้เราบรรลุการจัดแนวที่ดีขึ้นและผลลัพธ์ที่ดีขึ้นหรือไม่"

จากความไม่สอดคล้องกันสู่โมเมนตัม: เส้นทางข้างหน้า

ข้อผิดพลาดร้ายแรง 3 ประการที่ทำลายความสอดคล้องของทีม ได้แก่ การสื่อสารที่ขาดการเชื่อมโยง กรอบเป้าหมายที่ไม่สอดคล้องกัน และการขาดวิสัยทัศน์ในแนวนอน ไม่ใช่ความล้มเหลวในการเป็นผู้นำที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่เป็นปัญหาที่แก้ไขได้พร้อมแนวทางแก้ไขที่ชัดเจนในรูปแบบของ OKR ที่นำไปใช้ได้อย่างถูกต้อง

องค์กรที่สามารถจัดการกับความท้าทายในการปรับแนวทางเหล่านี้ได้สำเร็จจะได้รับประโยชน์มากกว่าประสิทธิภาพ เพราะองค์กรเหล่านี้สามารถปลดล็อกนวัตกรรม ความคล่องตัว และการมีส่วนร่วมที่เปลี่ยนโฉมหน้าของตำแหน่งทางการแข่งขันได้ เมื่อทุกทีมเข้าใจอย่างชัดเจนว่างานของตนเชื่อมโยงกับลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์อย่างไร เมื่อแผนกต่างๆ ใช้ภาษาในการกำหนดเป้าหมายร่วมกัน และเมื่อการมองเห็นข้ามฟังก์ชันช่วยให้ทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่น องค์กรก็จะพัฒนาโมเมนตัมที่คู่แข่งไม่สามารถตามทันได้

ดังที่ John Doerr สังเกตไว้ว่า "เมื่อผู้คนรู้ว่าตนกำลังจะไปที่ใด พวกเขาก็มีแนวโน้มที่จะไปถึงที่นั่นได้มากขึ้น" OKR ให้ทั้งจุดหมายปลายทางและแผนที่ ช่วยให้ผู้นำเปลี่ยนแปลงไซโลในองค์กรให้กลายเป็นทีมที่ประสานงานกันและส่งมอบผลลัพธ์ที่โดดเด่น

เส้นทางข้างหน้าเริ่มต้นด้วยการประเมินอย่างตรงไปตรงมา ทีมของคุณมีความสอดคล้องกันอย่างแท้จริงหรือไม่ หรือพวกเขาประสบปัญหาด้านการสื่อสาร ความสม่ำเสมอ และการมองเห็นที่บั่นทอนการดำเนินการที่มีประสิทธิผล หากคุณตระหนักถึงความท้าทายในการจัดแนวเหล่านี้ในองค์กรของคุณ ลองพิจารณาว่าการนำ OKR ที่มีโครงสร้างมาใช้จะเปลี่ยนแปลงแผนกที่ขาดความเชื่อมโยงให้กลายเป็นทีมที่มุ่งเน้นผลลัพธ์อย่างเป็นหนึ่งเดียวได้อย่างไร

ผู้นำที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดตระหนักดีว่าการจัดแนวไม่ใช่ความสำเร็จเพียงครั้งเดียว แต่เป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ต้องมีการเอาใจใส่และการสนับสนุนอย่างเป็นระบบ การแก้ไขข้อผิดพลาดร้ายแรง 3 ประการและนำ OKR มาใช้เป็นวิธีแก้ไขที่ครอบคลุม จะช่วยให้คุณสร้างเงื่อนไขสำหรับการจัดแนวที่ยั่งยืนซึ่งผลักดันให้องค์กรมีประสิทธิภาพที่โดดเด่น

หลักสูตรที่เกี่ยวข้อง

โพสต์ล่าสุด

แท็ก

#OKR

การใช้งาน #OKR

#แนวโน้มปี 2025