{"id":40422,"date":"2023-01-24T03:57:08","date_gmt":"2023-01-24T03:57:08","guid":{"rendered":"https:\/\/okrinstitute.org\/?p=40422"},"modified":"2023-01-24T03:57:18","modified_gmt":"2023-01-24T03:57:18","slug":"people-centered-customer-focused-agile-approach-to-success","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/okrinstitute.org\/pt\/people-centered-customer-focused-agile-approach-to-success\/","title":{"rendered":"uma abordagem de lideran\u00e7a \u00e1gil, centrada nas pessoas e focada no cliente para o sucesso"},"content":{"rendered":"
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Uma abordagem de lideran\u00e7a \u00e1gil, centrada nas pessoas e focada no cliente para o sucesso<\/h2>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n
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Uma abordagem de lideran\u00e7a \u00e1gil, centrada nas pessoas e focada no cliente para o sucesso<\/figcaption><\/figure>\n<\/figure>\n\n\n\n

Uma abordagem de lideran\u00e7a \u00e1gil, centrada nas pessoas e focada no cliente para o sucesso<\/h4>\n\n\n\n

A lideran\u00e7a sempre foi sobre alcan\u00e7ar atrav\u00e9s das pessoas. A Lideran\u00e7a \u00c1gil acentua ainda mais o foco nas pessoas \u2013 Em tudo o que fazemos, uma pergunta essencial a ser feita seria: Como isso impacta nosso cliente\/cliente\/usu\u00e1rio? Uma abordagem centrada nas pessoas e focada no cliente em tudo o que fazemos \u00e9 fundamental para o nosso sucesso sustent\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n

OKRs internos, como criar um clima motivador para os membros de nossa equipe e ser uma empresa preferencial para se trabalhar, enfatizam uma abordagem centrada nas pessoas e uma mudan\u00e7a da teoria para a a\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Nossas partes interessadas essenciais s\u00e3o nosso pessoal e nossos clientes. Em nome do desempenho sustent\u00e1vel, um foco a laser em nossos stakeholders cruciais deve ser o fio que alinha nosso pensamento e comportamento com a vis\u00e3o da empresa.<\/p>\n\n\n\n

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 \u201cQuanto mais eu ajudo, mais bem-sucedido me torno. Mas eu me\u00e7o o sucesso pelo que ele fez pelas pessoas ao meu redor. Esse \u00e9 o verdadeiro elogio.<\/em><\/p>\nAdam Grant<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

A ponte entre os membros de sua equipe e os usu\u00e1rios ou clientes \u00e9 constru\u00edda primeiramente capacitando seu pessoal por meio do desenvolvimento. Quanto melhores eles se tornarem como indiv\u00edduos e equipes, melhor poder\u00e3o atender aos clientes. Em segundo lugar, fa\u00e7a a 'voz do seu usu\u00e1rio final' muito alta quando se trata de tomada de decis\u00e3o e defini\u00e7\u00e3o de objetivos por meio de pesquisas, grupos focais, an\u00e1lises comportamentais e intera\u00e7\u00f5es diretas. A poderosa combina\u00e7\u00e3o de todos os resultados acima mencionados em uma orienta\u00e7\u00e3o centrada nas pessoas, focada no cliente e lideran\u00e7a \u00e1gil dentro de sua cultura. <\/p>\n\n\n\n

Remova obst\u00e1culos e capacite<\/h4>\n\n\n\n

Dentro do contexto da Lideran\u00e7a \u00c1gil, 'o l\u00edder como modelo de treinador' tornou-se indispens\u00e1vel. Limita\u00e7\u00f5es subconscientes e conscientes, or\u00e7amentos, restri\u00e7\u00f5es percebidas e reais, a mentalidade de seu pessoal, condi\u00e7\u00f5es e problemas de conformidade podem, individual ou coletivamente, tornar-se bloqueadores de desempenho. Em \u00faltima an\u00e1lise, os 'bloqueadores de desempenho' impactam mais nossos stakeholders mais importantes, nosso pessoal e clientes.<\/p>\n\n\n\n

A remo\u00e7\u00e3o do desperd\u00edcio \u00e9 um tema forte do gerenciamento lean que foi adotado por alguns l\u00edderes \u00e1geis. Desperd\u00edcio n\u00e3o se refere apenas ao desperd\u00edcio de materiais ou ferramentas no contexto do setor manufatureiro.<\/p>\n\n\n\n

Tamb\u00e9m se refere a uma perda de tempo e de recursos humanos ao atribuir muito do seu tempo a prioridades menores, procrastina\u00e7\u00e3o, pensar demais e reuni\u00f5es que demoram muito s\u00e3o exemplos de desperd\u00edcios de tempo cr\u00edticos. Abra\u00e7ar a mudan\u00e7a com um alto grau de confian\u00e7a, desenvolver rapidamente novas habilidades e uma orienta\u00e7\u00e3o focada na solu\u00e7\u00e3o suporta uma execu\u00e7\u00e3o mais r\u00e1pida.<\/p>\n\n\n\n

Alguns problemas ou obst\u00e1culos podem at\u00e9 ser polaridades ou dilemas que n\u00e3o t\u00eam solu\u00e7\u00e3o imediata e, em vez disso, precisam ser bem gerenciados ao longo do tempo para melhorar, criar declara\u00e7\u00f5es claras de problemas e, em seguida, identificar problemas e criar declara\u00e7\u00f5es claras de problemas e, em seguida, obter coletivamente solu\u00e7\u00f5es eficazes constituem uma responsabilidade essencial do l\u00edder \u00e1gil.<\/p>\n\n\n\n

'Medir o que importa dentro de uma estrutura \u00e1gil n\u00e3o \u00e9 o \u00fanico ponto de prioriza\u00e7\u00e3o, tamb\u00e9m deve haver \u00eanfase em priorizar a solu\u00e7\u00e3o de problemas ou gerenciar os dilemas que enfrentamos juntos =<\/p>\n\n\n\n

Resolver X problemas fornecer\u00e1 (ou potencialmente fornecer\u00e1 se voc\u00ea n\u00e3o tiver certeza e tiver que experimentar) X resultados para meu pessoal e usu\u00e1rios\/clientes<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Existem v\u00e1rias ferramentas e metodologias de solu\u00e7\u00e3o de problemas e gerenciamento de dilemas. O primeiro passo na solu\u00e7\u00e3o de problemas \u00e9 definir o problema claramente e encontrar a causa raiz. Se a causa raiz do problema n\u00e3o for estabelecida, de um modo geral, corremos o risco de atender apenas aos sintomas do problema maior e, ao faz\u00ea-lo, agravar o problema. Aqui est\u00e1 um modelo usado nos c\u00edrculos de gerenciamento enxuto para encontrar a causa raiz:<\/p>\n\n\n\n

https:\/\/asq.org\/quality-resources\/fishbone<\/a><\/p>\n\n\n\n

O empoderamento \u00e9 muito mais do que coaching e treinamento: outros elementos cruciais do empoderamento s\u00e3o <\/p>\n\n\n\n

  1. inclus\u00e3o<\/li>
  2. Criando um clima motivador<\/li>
  3. Causando impacto (um senso de prop\u00f3sito e significado)<\/li>
  4. Seguran\u00e7a no trabalho e satisfa\u00e7\u00e3o no trabalho<\/li>
  5. Fornecer um plano de carreira claro desde o in\u00edcio<\/li>
  6. Facilitando din\u00e2micas de equipe positivas<\/li>
  7. Alinhamento<\/li><\/ol><\/div><\/div>\n\n\n\n

    Devido ao amplo escopo inerente ao termo empoderamento, \u00e9 necess\u00e1ria uma colabora\u00e7\u00e3o efetiva para garantir que nosso pessoal tenha um senso de autonomia, sinta-se seguro em seus empregos, seja confiante, tenha um senso de pertencimento e opere em um ambiente motivador. Essa abordagem centrada nas pessoas ter\u00e1 um impacto positivo em nossos outros principais interessados, nossos clientes ou usu\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n

    Os l\u00edderes \u00e1geis s\u00e3o vision\u00e1rios e treinam e ap\u00f3iam suas equipes para atualizar sua vis\u00e3o coletiva. Para concretizar uma vis\u00e3o \u00e9 mais f\u00e1cil falar do que fazer. No entanto, no caso de todos os elementos do 'ecossistema de desempenho' integrados \u00e0 sua cultura e clima, isso se torna altamente prov\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n

    Existem v\u00e1rios elementos para o 'ecossistema de desempenho' e uma quest\u00e3o importante \u00e9: como escalar em termos de multiplicar equipes \u00e1geis? Esta pergunta \u00e9 respondida por um excelente artigo de revis\u00e3o de neg\u00f3cios de Harvard:<\/p>\n\n\n\n

    https:\/\/hbr.org\/2018\/05\/agile-at-scale<\/a><\/p>\n\n\n\n

    Os principais elementos do 'ecossistema de desempenho s\u00e3o':<\/p>\n\n\n\n

    1. Lideran\u00e7a inspiradora e servidora<\/li>
    2. Uma cultura de crescimento sustentada por uma orienta\u00e7\u00e3o geral de mentalidade de crescimento<\/li>
    3. Uma Estrela do Norte (Prop\u00f3sito, impacto que toda a equipe aspira)<\/li>
    4. Comunica\u00e7\u00e3o positiva, inclusiva e orientada para a a\u00e7\u00e3o orientada para a a\u00e7\u00e3o (a remo\u00e7\u00e3o de res\u00edduos \u00e9 essencial para uma comunica\u00e7\u00e3o eficaz<\/li>
    5. Estar focado no cliente em tudo o que fazemos<\/li><\/ol><\/div><\/div>\n\n\n\n

      Me\u00e7a o que importa e seu pessoal e clientes importam, eles realmente importam muito.<\/h4>\n\n\n\n

      OKRs internos, como estruturas relacionadas ao engajamento dos membros da equipe, tornaram-se altamente importantes. O custo de contratar um novo funcion\u00e1rio normalmente supera o custo de mant\u00ea-lo.<\/p>\n\n\n\n

      Dito isso, vamos esquecer o 'custo de escrit\u00f3rio' de um funcion\u00e1rio por um momento e nos concentrar em algo ainda mais crucial: a m\u00e1gica \u00e9 criada e uma cultura de crescimento \u00e9 moldada por uma equipe ou equipes qualificadas, altamente engajadas, motivadas, inspirado, confiante, adepto da mudan\u00e7a e que opera na 'velocidade da confian\u00e7a'.<\/p>\n\n\n\n

      Precisamos de l\u00edderes \u00e1geis altamente qualificados para galvanizar as equipes em torno de uma vis\u00e3o inspiradora. Interven\u00e7\u00f5es de mudan\u00e7a altamente bem-sucedidas n\u00e3o acontecem por acaso, elas s\u00e3o planejadas. As perguntas essenciais a serem feitas ao elaborar e alinhar OKRs s\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n

      Qual ser\u00e1 o valor indiscut\u00edvel agregado aos nossos clientes\/clientes\/usu\u00e1rios? Podemos tornar esse framework ainda mais focado no cliente? O objetivo geral de ter uma estrat\u00e9gia \u00e9 nos diferenciarmos e a estrat\u00e9gia final resulta na cria\u00e7\u00e3o de um espa\u00e7o de mercado incontest\u00e1vel, provando que estamos agregando valor aos nossos stakeholders mais importantes que ningu\u00e9m mais pode.<\/p>\n\n\n\n

      Objetivo<\/strong>: Ser a empresa mais desej\u00e1vel para se trabalhar.<\/p>\n\n\n\n

      Uma observa\u00e7\u00e3o interessante \u00e9 que \u00e0s vezes empresas com capacidade financeira e de recursos humanos virtualmente ilimitada falham na execu\u00e7\u00e3o de OKRs perfeitamente elaborados, devido a v\u00e1rios motivos, mas principalmente porque suas inten\u00e7\u00f5es estavam erradas \u2013<\/p>\n\n\n\n

      Suponha que queremos nos tornar o lugar mais desej\u00e1vel para se trabalhar como parte de nossa estrat\u00e9gia para vencer a todo custo e n\u00e3o nos importamos sinceramente com nosso pessoal. Nesse caso, nosso sistema pode eventualmente implodir sobre si mesmo. Somos humanos e somos falhos; a introspec\u00e7\u00e3o sobre nossas inten\u00e7\u00f5es n\u00e3o \u00e9 encontrar falhas em n\u00f3s mesmos, mas sim realinhar o foco e a aten\u00e7\u00e3o ao que importa; Cuidar e confiar em nossas equipes s\u00e3o essenciais para o sucesso.<\/p>\n\n\n\n

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      \"Dirk<\/div>

      Nome do autor:<\/p>

      Dirk Coetsee<\/p><\/div><\/div>\n\n\n

      Diretor de Desenvolvimento de Talentos do Instituto OKR<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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