OKR's: de brug naar de duurzame en succesvolle transformatie van de banksector

Elke succesvolle organisatietransformatie heeft inherent verschillende kritische succesfactoren. In dit schrijven wordt een sterke nadruk gelegd op de essentiële aspecten van succesvolle en duurzame transformatie-initiatieven binnen de banksector. Agile leiderschap en praktijken, OKR's, een groeicultuur en andere kritische elementen om te transformeren van een traditionele organisatie naar een Agile organisatie worden onder de loep genomen. Succesvolle transformaties hebben verschillende aspecten, maar OKR's kunnen de kloof tussen strategie en uitvoering opvullen.

Mckinseys' Global Banking Jaaroverzicht van 2022 stelt dat:

'Banken moeten veerkrachtiger worden en hun bedrijfsmodellen opnieuw uitvinden om de huidige volatiele periode door te komen en groei en winstgevendheid op de lange termijn te realiseren.

Ten eerste, de pandemie, inflatie, oorlog, stijgende rentetarieven, verstoring van de toeleveringsketen en meer: macro-economische volatiliteit en geopolitieke onrust in 2022 deden veel aannames voor banken wereldwijd teniet. Het maakte een einde aan meer dan een decennium van relatieve stabiliteit.' 

McKinsey's Global Banking Jaaroverzicht | McKinsey

In de eerste plaats konden grote en traditionele bancaire organisaties comfortabel opereren in een relatief stabiele en voorspelbare omgeving; macro-economische volatiliteit en andere factoren hebben de behoefte aan transformatie en nieuwe werkmethoden benadrukt.

Steeds meer banken passen agile-methodologieën toe en senior bankmanagers hebben over het algemeen de noodzaak gevoeld om het digitale transformatieproces te versnellen. Succesvol transformeren van een traditionele organisatie naar een Agile-organisatie is uitdagend maar opwindend, omdat tijdens het proces enorme kansen kunnen worden ontsloten - het ontwikkelen van meer leiders, een enorme bedrijfsgroei en een extreme hoeveelheid toegevoegde waarde voor bankklanten zijn enkele van de vele potentiële voordelen van een succesvolle transformatie of transformaties.

En er ontstaat een belangrijke uitdaging.

Bij de transformatie van een traditionele organisatie naar een Agile organisatie wordt veelal de nadruk gelegd op speed to market en speed of execution. Wanneer snelheid te sterk wordt benadrukt, gaat dat ten koste van de kwaliteitsborging. Het opbouwen van capaciteit en meeslepende vaardigheden moet gelijktijdig plaatsvinden als voorwaarden voor de succesvolle uitvoering van een strategie en kwaliteitsborging.

Het brandpunt van het hebben van een strategie is om jezelf te onderscheiden van de concurrentie, en de hoogste vorm van strategische uitvoering is om onbetwiste marktruimte te creëren; dit vereist echter een overheersende groeimindset en het omarmen van verandering op de hoogste niveaus van de organisatie. De toplagen van de bankmanagementstructuur zouden meeslepende leerervaringen van agile en transformatiepraktijken moeten doormaken om het succes en de duurzaamheid van het transformatieproces in de hoogst mogelijke mate te waarborgen.

Met meeslepende leerervaring wordt bedoeld dat deelnemers in staat worden gesteld om hun leren onmiddellijk toe te passen op bestaande projecten en initiatieven als onderdeel van de 'Agile leermodules' –

Deelnemers leren bijvoorbeeld hoe ze strategische doelstellingen en kaders voor kernresultaten kunnen opstellen voor het creëren en lanceren van nieuwe bankproducten. Binnen een meeslepende leerervaring zullen de deelnemers in staat worden gesteld om hetzelfde raamwerk onmiddellijk toe te passen op een bestaand plan voor de lancering van bankproducten.

Uw strategie is slechts zo goed als uw vaardigheden; daarom is de ontwikkeling van praktische vaardigheden essentieel bij strategische planning.

Over snelheid gesproken, Usain Bolt is een goed voorbeeld - stel je voor dat hij naar de finish van een sprint van honderd meter snelt. Zijn ongelooflijke snelheid wordt ondersteund door balans, kracht en perifere visie, en de combinatie van kwaliteiten zorgt ervoor dat hij wint, niet alleen snelheid.

In het geval dat Usain Bolt zich niet bewust is van zijn relatieve positie ten opzichte van zijn concurrenten, kan alleen al zijn gebrek aan perifeer zicht ertoe leiden dat hij de race verliest.

Banken willen dat 'speed to market' wordt getemperd door kwaliteitsborging, perifere visie (bewustzijn van hun positie ten opzichte van de concurrentie), agile leiderschap en een groeicultuur om het succes en de duurzaamheid van nuttige veranderingsinitiatieven te waarborgen.

Kritische subsets van de thema's snelheid, leiderschap, cultuur, perifere visie, strategie en ontwikkeling van vaardigheden waarvan we ons voortdurend bewust moeten zijn, zijn:

Volgens de Economisch observatorium :

'Nieuwe digitale financiële technologieën hebben het potentieel om het bankwezen op zijn kop te zetten. Fintech-diensten bieden potentiële voordelen voor de consument en hebben hun intrede gedaan in online kredietverlening en betalingsdiensten. Maar de sector blijft klein en vormt nog geen existentiële bedreiging voor banken.'

Naarmate banken transformeren naar meer Agile organisaties, worden ze natuurlijk uitgedaagd door interne elementen zoals het omgaan met weerstand tegen verandering, het opbouwen van capaciteit en tegelijkertijd het binnen hun perifere visie houden van vorderingen in de Fintech-dienstensector.

De 'Agile'-benadering van verandering stelt banken in staat proactiever te zijn in het omarmen van gunstige veranderingsinitiatieven die resulteren in differentiatie van concurrenten, in tegenstelling tot een reactieve benadering - afwachten wat de concurrentie doet en er later op reageren.

OKR's, Agile Leadership en een op waarden gebaseerde cultuur

Doelstellingen en kaders voor de belangrijkste resultaten vormen, samen met het 'Leader as a coaching model' als onderdeel van Agile leiderschap, binnen de context van een groeicultuur die wordt gekenmerkt door ingebedde en praktische waarden over te veel regels en voorschriften, allemaal samen een essentiële brug tussen strategie en uitvoering.

Aangezien Key Results (KR's) voornamelijk leidende indicatoren zijn (voorspellend voor een toekomstige gewenste toestand) die zijn afgestemd op essentiële doelstellingen ('Meet wat ertoe doet), vertegenwoordigen ze significante sprongen in de richting van de uiteindelijke visie van het bedrijf.

Investopedia beschrijft heel goed de context voor leidende indicatoren binnen de economische en financiële sector:

Wanneer dezelfde Key-resultaten worden ondersteund door een stevig, specifiek en geprioriteerd actieplan. Er is een transparante en regelmatig bijgewerkte visuele weergave van hetzelfde programma op bijvoorbeeld Kanban of taakborden; u bent er al in geslaagd om uitvoering in uw strategie in te bouwen.

Wanneer een motiverend klimaat en een sterke cultuur worden gecreëerd door een krachtige teamdynamiek en leiders die hun teams oprecht ondersteunen en coachen, is het behalen van de gestelde resultaten minder complex, sneller en meer lonend.

Een belangrijk resultaat zoals:

KR1# Verbeter de klanttevredenheidsscore van 60% naar 85%

Is zowel voorspellend als afgestemd op het doel van bijvoorbeeld: Een zeer bevredigend en waarde toevoegend bankproduct creëren

Lees hier het volledige Investopedia-artikel

Verwante Cursussen

recente berichten

Labels

#OKR

#OKR-coaching

#OKR-bus