{"id":51574,"date":"2025-05-24T11:32:54","date_gmt":"2025-05-24T11:32:54","guid":{"rendered":"https:\/\/okrinstitute.org\/?p=51574"},"modified":"2025-05-25T09:01:22","modified_gmt":"2025-05-25T09:01:22","slug":"5-hidden-costs-of-siloed-teams","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/5-hidden-costs-of-siloed-teams\/","title":{"rendered":"5 co\u00fbts cach\u00e9s des \u00e9quipes cloisonn\u00e9es qui ruinent vos r\u00e9sultats"},"content":{"rendered":"<div class=\"wp-block-cover alignfull is-light has-custom-content-position is-position-bottom-center is-position-center-center image-shadow\" style=\"min-height:200px;aspect-ratio:unset;\"><span aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-cover__background has-background-dim-100 has-background-dim has-background-gradient\" style=\"background:linear-gradient(45deg,rgb(52,168,83) 0%,rgb(124,187,0) 100%)\"><\/span><div class=\"wp-block-cover__inner-container is-layout-flow wp-block-cover-is-layout-flow\">\n<h3 class=\"wp-block-heading has-text-align-center has-ast-global-color-5-color has-text-color has-link-color has-large-font-size wp-elements-729133f3d950254eb935e16f7b02541b\">5 co\u00fbts cach\u00e9s des \u00e9quipes cloisonn\u00e9es qui ruinent vos r\u00e9sultats<\/h3>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n<section class=\"wp-block-uagb-section uagb-section__wrap uagb-section__background-undefined uagb-block-d280092c\"><div class=\"uagb-section__overlay\"><\/div><div class=\"uagb-section__inner-wrap\">\n<div class=\"wp-block-columns is-layout-flex wp-container-core-columns-is-layout-7387b849 wp-block-columns-is-layout-flex\">\n<div class=\"wp-block-column is-layout-flow wp-block-column-is-layout-flow\" style=\"flex-basis:66.66%\">\n<figure class=\"wp-block-gallery has-nested-images columns-default is-cropped wp-block-gallery-1 is-layout-flex wp-block-gallery-is-layout-flex\">\n<figure class=\"wp-block-image size-full\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1280\" height=\"720\" 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Malgr\u00e9 des ventes robustes et une r\u00e9duction des d\u00e9penses op\u00e9rationnelles, les marges b\u00e9n\u00e9ficiaires se contractaient myst\u00e9rieusement. Apr\u00e8s un audit complet, la v\u00e9rit\u00e9 a \u00e9clat\u00e9\u00a0: <a href=\"https:\/\/asana.com\/resources\/organizational-silos\">cloisonnements d\u00e9partementaux<\/a> Ces d\u00e9penses co\u00fbtaient \u00e0 l&#039;entreprise environ 14,4 milliards de livres sterling par an, en raison de syst\u00e8mes redondants, de retards dans le lancement de produits et de conflits interservices. Aucune de ces d\u00e9penses n&#039;apparaissait comme poste budg\u00e9taire dans les \u00e9tats financiers traditionnels.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ce qui rend les silos organisationnels particuli\u00e8rement dangereux n&#039;est pas seulement leur existence, mais aussi leur invisibilit\u00e9 dans les bilans. Si la plupart des dirigeants peuvent rapidement \u00e9num\u00e9rer leurs principaux centres de co\u00fbts, rares sont ceux qui peuvent quantifier l&#039;impact de leurs op\u00e9rations cloisonn\u00e9es sur les r\u00e9sultats financiers, en raison de d\u00e9penses indirectes et cach\u00e9es qui s&#039;accumulent au fil du temps.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une \u00e9tude de la Harvard Business Review a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les entreprises dot\u00e9es d&#039;une forte collaboration interfonctionnelle ont 5,5 fois plus de chances de surpasser leurs concurrents. Pourtant, Deloitte rapporte que 831 organisations sur 30 sont encore confront\u00e9es \u00e0 des cloisonnements fonctionnels qui cr\u00e9ent des frictions op\u00e9rationnelles et des fuites financi\u00e8res.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La v\u00e9rit\u00e9 est inconfortable mais in\u00e9vitable : pendant que vous vous concentrez sur des mesures \u00e9videntes de r\u00e9duction des co\u00fbts, les murs entre vos d\u00e9partements pourraient tranquillement saigner \u00e0 blanc votre organisation.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Les cinq fuites financi\u00e8res cach\u00e9es des silos organisationnels<\/h2>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">1. L&#039;\u00e9touffement de l&#039;innovation : la d\u00e9connexion de la R&amp;D qui co\u00fbte des millions<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Lorsque les \u00e9quipes marketing, commerciales et produit travaillent de mani\u00e8re isol\u00e9e, le processus d&#039;innovation est gravement affect\u00e9. Voyez comment cela se d\u00e9roule g\u00e9n\u00e9ralement\u00a0: les \u00e9quipes produit d\u00e9veloppent des fonctionnalit\u00e9s sans recueillir les retours clients en temps r\u00e9el de la part des \u00e9quipes commerciales. Pendant ce temps, le marketing \u00e9labore des messages d\u00e9connect\u00e9s de la r\u00e9alit\u00e9 du produit. R\u00e9sultat\u00a0? Des produits qui ne r\u00e9pondent pas aux besoins du march\u00e9 et des messages qui vantent les capacit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une \u00e9tude de McKinsey quantifie ce d\u00e9sastre\u00a0: les entreprises dont la collaboration interfonctionnelle est d\u00e9faillante constatent une baisse de 15 \u00e0 20 % du taux de r\u00e9ussite de leurs initiatives majeures. Pour une entreprise de taille moyenne, cela repr\u00e9sente un gaspillage d&#039;environ 1,4 \u00e0 3,5 millions de dollars par an en investissements en R&amp;D.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">L&#039;histoire d&#039;un fabricant mondial d&#039;\u00e9lectronique illustre parfaitement ce ph\u00e9nom\u00e8ne. Son \u00e9quipe d&#039;ing\u00e9nieurs a pass\u00e9 18 mois \u00e0 d\u00e9velopper une fonctionnalit\u00e9 avanc\u00e9e pour son produit phare, pour finalement d\u00e9couvrir, apr\u00e8s le lancement, que le service commercial entendait depuis des mois que les clients avaient besoin d&#039;un produit totalement diff\u00e9rent. Le co\u00fbt ? 147,8 millions de livres sterling (1,4 milliard de livres sterling) en ressources de d\u00e9veloppement et un retard commercial critique de six mois qui a permis \u00e0 un concurrent de conqu\u00e9rir une part de march\u00e9 significative.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La fuite de l\u2019innovation se manifeste de multiples fa\u00e7ons :<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Lorsque la R&amp;D fonctionne sans l&#039;apport continu des \u00e9quipes en contact direct avec les clients, le d\u00e9veloppement de produits se fait en vase clos. Une \u00e9tude Nielsen a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 85% des nouveaux produits \u00e9chouent en raison d&#039;une mauvaise ad\u00e9quation avec le march\u00e9, un probl\u00e8me qu&#039;une bonne harmonisation interfonctionnelle pourrait consid\u00e9rablement r\u00e9duire.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Parall\u00e8lement, les opportunit\u00e9s de march\u00e9 restent inexploit\u00e9es, car les informations d\u00e9couvertes par un service ne parviennent jamais \u00e0 ceux qui sont habilit\u00e9s \u00e0 les exploiter. Ce co\u00fbt d&#039;opportunit\u00e9 est peut-\u00eatre impossible \u00e0 calculer pr\u00e9cis\u00e9ment, mais les leaders du march\u00e9 savent qu&#039;il est consid\u00e9rable.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">2. Duplication des efforts : payer deux fois pour la moiti\u00e9 des r\u00e9sultats<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le co\u00fbt financier de la duplication des efforts entre les services repr\u00e9sente l&#039;un des co\u00fbts les plus quantifiables des op\u00e9rations cloisonn\u00e9es. Ce gaspillage survient lorsque plusieurs \u00e9quipes investissent des ressources pour r\u00e9soudre les m\u00eames probl\u00e8mes ou d\u00e9velopper des comp\u00e9tences similaires sans coordination.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Un exemple classique est celui d&#039;une multinationale d&#039;assurance o\u00f9 quatre d\u00e9partements distincts ont d\u00e9velopp\u00e9 ind\u00e9pendamment des plateformes d&#039;analyse client. Le d\u00e9veloppement et la maintenance de chacune d&#039;elles ont co\u00fbt\u00e9 entre 1,2 et 1,8 million de livres sterling. Lorsqu&#039;ils ont finalement d\u00e9couvert la situation lors d&#039;une initiative de transformation num\u00e9rique, les dirigeants ont \u00e9t\u00e9 stup\u00e9faits de constater qu&#039;ils avaient d\u00e9pens\u00e9 plus de 1,4 et 5 millions de livres sterling pour des syst\u00e8mes redondants, sans pour autant disposer d&#039;une vision unifi\u00e9e des donn\u00e9es clients qui aurait pu g\u00e9n\u00e9rer des revenus substantiels.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le probl\u00e8me de duplication d\u00e9passe les investissements technologiques. Les \u00e9quipes marketing de diff\u00e9rentes r\u00e9gions cr\u00e9ent des contenus similaires sans partager leurs ressources. Les services RH d\u00e9veloppent des programmes de formation qui se chevauchent. Les \u00e9quipes commerciales ciblent sans le savoir les m\u00eames prospects avec des approches non coordonn\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Selon une \u00e9tude Gartner, les grandes entreprises gaspillent jusqu&#039;\u00e0 101 millions de dollars de leur budget op\u00e9rationnel en efforts redondants, des sommes qui disparaissent directement du r\u00e9sultat net sans cr\u00e9ation de valeur correspondante. Pour une entreprise dont les d\u00e9penses op\u00e9rationnelles s&#039;\u00e9l\u00e8vent \u00e0 140 millions de dollars, cela repr\u00e9sente 140 millions de dollars qui s&#039;\u00e9vaporent chaque ann\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">L&#039;aspect le plus insidieux de ce co\u00fbt particulier est que chaque d\u00e9pense individuelle para\u00eet l\u00e9gitime lorsqu&#039;elle est consid\u00e9r\u00e9e isol\u00e9ment. Seule une vision transversale permet de mettre en \u00e9vidence les chevauchements inutiles.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">3. Rotation des talents : le co\u00fbt astronomique des d\u00e9parts cloisonn\u00e9s<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Aucune perte financi\u00e8re n&#039;est sans doute plus syst\u00e9matiquement sous-estim\u00e9e que le co\u00fbt du turnover engendr\u00e9 par les environnements de travail cloisonn\u00e9s. Les chiffres sont stup\u00e9fiants\u00a0: remplacer un seul employ\u00e9 co\u00fbte g\u00e9n\u00e9ralement entre 150 et 2\u00a0001\u00a0TP3T de son salaire annuel, en tenant compte du recrutement, de l&#039;int\u00e9gration, de la formation et de l&#039;augmentation de la productivit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ce que beaucoup <a href=\"https:\/\/www.rolandberger.com\/en\/Insights\/Publications\/Breaking-bad-silos-starts-with-executive-and-employee-buy-in.html\">cadres<\/a> On ne reconna\u00eet pas \u00e0 quel point les cloisonnements augmentent consid\u00e9rablement le taux de rotation. Une \u00e9tude Gallup montre que les employ\u00e9s qui se sentent d\u00e9connect\u00e9s de la mission globale de leur organisation et qui sont confront\u00e9s \u00e0 des frictions interfonctionnelles sont 3,5 fois plus susceptibles de partir dans les deux ans.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le calcul financier est \u00e9difiant. Prenons l&#039;exemple d&#039;une entreprise technologique de 1\u00a0000 employ\u00e9s, avec un salaire moyen de 85\u00a0000\u00a0TP4T et un taux de rotation moyen du secteur de 131\u00a0TP3T. Si le cloisonnement des op\u00e9rations augmente le turnover de seulement 5\u00a0points de pourcentage, cela repr\u00e9sente 50\u00a0employ\u00e9s suppl\u00e9mentaires quittant l&#039;entreprise chaque ann\u00e9e. \u00c0 un co\u00fbt de remplacement prudent de 1\u00a0501\u00a0TP3T par employ\u00e9, cette seule cons\u00e9quence du cloisonnement des op\u00e9rations co\u00fbte \u00e0 l&#039;organisation 6,37\u00a0millions de TP4T par an.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le co\u00fbt humain ne se limite pas au turnover. Selon une \u00e9tude de la Society for Human Resource Management, les employ\u00e9s enferm\u00e9s dans des environnements cloisonn\u00e9s font \u00e9tat d&#039;une satisfaction au travail inf\u00e9rieure de 371 % et d&#039;une productivit\u00e9 inf\u00e9rieure de 291 %. Ces d\u00e9ficits d&#039;engagement se traduisent directement par une baisse de rendement et de qualit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une entreprise de t\u00e9l\u00e9communications a d\u00e9couvert ce lien en analysant ses indicateurs de support client. Les services les moins performants en mati\u00e8re de collaboration interfonctionnelle pr\u00e9sentaient des taux d&#039;erreur 42% plus \u00e9lev\u00e9s et des probl\u00e8mes clients 67% plus fr\u00e9quents, ce qui impactait directement les structures de co\u00fbts et la fid\u00e9lisation des revenus.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">4. Retard de r\u00e9activit\u00e9 du march\u00e9\u00a0: manquer des opportunit\u00e9s de plusieurs millions de dollars<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dans le contexte \u00e9conomique actuel, o\u00f9 tout va de plus en plus vite, la capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9agir rapidement aux \u00e9volutions du march\u00e9 d\u00e9termine souvent la r\u00e9ussite des entreprises et leur retard. Les organisations cloisonn\u00e9es subissent des retards d\u00e9cisionnels critiques qui se traduisent directement par des opportunit\u00e9s de revenus manqu\u00e9es et une \u00e9rosion des parts de march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les donn\u00e9es financi\u00e8res sont \u00e9loquentes. Une \u00e9tude du Business Agility Institute a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les entreprises dot\u00e9es d&#039;une forte harmonisation interfonctionnelle r\u00e9agissent aux \u00e9volutions du march\u00e9 2,7 fois plus vite que leurs homologues cloisonn\u00e9es. Cet \u00e9cart d&#039;agilit\u00e9 a de profondes r\u00e9percussions sur le compte de r\u00e9sultat\u00a0: les entreprises les plus r\u00e9actives ont gagn\u00e9 en moyenne 7,71\u00a0TP3T de parts de march\u00e9 suppl\u00e9mentaires lors des perturbations du secteur.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une cha\u00eene de distribution europ\u00e9enne a douloureusement appris cette le\u00e7on lorsque l&#039;\u00e9volution des pr\u00e9f\u00e9rences des consommateurs a n\u00e9cessit\u00e9 une transition rapide vers des exp\u00e9riences privil\u00e9giant le num\u00e9rique. Alors que son principal concurrent a mis en \u0153uvre une r\u00e9ponse interfonctionnelle coordonn\u00e9e en 11 semaines, son approche cloisonn\u00e9e \u2013 avec des flux de travail distincts pour la technologie, les op\u00e9rations, le marketing et les ventes \u2013 a n\u00e9cessit\u00e9 37 semaines pour mettre en \u0153uvre des changements comparables. Le co\u00fbt ? Une perte permanente de parts de march\u00e9 pour 11%, \u00e9valu\u00e9e \u00e0 environ 43 millions d&#039;euros de chiffre d&#039;affaires annuel.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La taxe sur la r\u00e9activit\u00e9 du march\u00e9 s&#039;\u00e9tend au-del\u00e0 des opportunit\u00e9s perdues. <a href=\"https:\/\/hbr.org\/2025\/03\/3-types-of-silos-that-stifle-collaboration-and-how-to-dismantle-them\">\u00e9quipes cloisonn\u00e9es<\/a> Pour enfin coordonner les r\u00e9ponses aux \u00e9volutions du march\u00e9, elles engendrent g\u00e9n\u00e9ralement des co\u00fbts importants li\u00e9s \u00e0 la mise en \u0153uvre acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e, \u00e0 l&#039;allocation des ressources d&#039;urgence et \u00e0 la gestion de crise. Une organisation de services financiers a d\u00e9clar\u00e9 avoir d\u00e9pens\u00e9 3,8 fois plus pour des initiatives transversales \u00ab d&#039;urgence \u00bb que pour des initiatives planifi\u00e9es \u2013 une taxe directe sur la rentabilit\u00e9 r\u00e9sultant d&#039;un mauvais alignement organisationnel.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le cabinet d&#039;analyse sectorielle Forrester quantifie cet impact : les organisations dot\u00e9es d&#039;un fort alignement interfonctionnel r\u00e9alisent une croissance des b\u00e9n\u00e9fices 22% sup\u00e9rieure lors des perturbations du march\u00e9 par rapport \u00e0 celles dont les silos sont bien ancr\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">5. Frais g\u00e9n\u00e9raux de r\u00e9solution des conflits\u00a0: la taxe cach\u00e9e sur le temps de leadership<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La ponction financi\u00e8re la plus insidieuse des op\u00e9rations cloisonn\u00e9es est peut-\u00eatre l&#039;\u00e9norme temps de direction consacr\u00e9 \u00e0 la r\u00e9solution des conflits interservices et aux probl\u00e8mes de coordination. Ce co\u00fbt reste largement invisible, car il se manifeste comme un co\u00fbt d&#039;opportunit\u00e9 plut\u00f4t que comme une d\u00e9pense directe.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une analyse du temps r\u00e9alis\u00e9e dans un \u00e9tablissement de sant\u00e9 a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les hauts dirigeants consacraient 43% de leur temps \u00e0 la m\u00e9diation de conflits interfonctionnels, \u00e0 la clarification de probl\u00e8mes de communication et \u00e0 la r\u00e9solution de conflits de ressources directement li\u00e9s au cloisonnement des op\u00e9rations. Rapport\u00e9 \u00e0 la r\u00e9mun\u00e9ration des dirigeants, cela repr\u00e9sentait une charge fiscale r\u00e9elle de $3,7 millions par an en raison d&#039;une mauvaise allocation des ressources de direction.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le probl\u00e8me est d&#039;autant plus grave que ce travail de r\u00e9solution de conflits emp\u00eache les dirigeants de se concentrer sur les initiatives strat\u00e9giques qui stimulent la croissance et l&#039;innovation. Le cabinet de gestion des talents Korn Ferry estime que chaque heure de travail des dirigeants consacr\u00e9e \u00e0 des probl\u00e8mes de coordination inutiles repr\u00e9sente une perte de valeur strat\u00e9gique d&#039;environ 1\u00a0200 \u00e0 1\u00a0700\u00a0dollars am\u00e9ricains pour les entreprises de taille moyenne.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Au-del\u00e0 du temps de direction, les op\u00e9rations cloisonn\u00e9es cr\u00e9ent tout un \u00e9cosyst\u00e8me de m\u00e9canismes de coordination inefficaces\u00a0: r\u00e9unions excessives, structures hi\u00e9rarchiques redondantes et processus d&#039;approbation bureaucratiques, tous con\u00e7us pour compenser le manque d&#039;alignement naturel. Une \u00e9tude McKinsey sugg\u00e8re que ces co\u00fbts de friction consomment g\u00e9n\u00e9ralement entre 20 et 30\u00a0TP3T de capacit\u00e9 organisationnelle dans les entreprises cloisonn\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une entreprise manufacturi\u00e8re a d\u00e9couvert, gr\u00e2ce \u00e0 une analyse de processus, que son processus de lancement de produit n\u00e9cessitait 41 transferts distincts entre services, avec un d\u00e9lai moyen de 3,7 jours par transfert. En termes d&#039;opportunit\u00e9s de march\u00e9 et de co\u00fbts des ressources, chaque transfert a \u00e9t\u00e9 estim\u00e9 \u00e0 environ 1\u00a0427\u00a0000\u00a0TP en d\u00e9penses directes et indirectes, toutes li\u00e9es au cloisonnement des op\u00e9rations.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Le point de rupture : quand les silos deviennent des menaces existentielles<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Pour de nombreuses organisations, le poids cumul\u00e9 de ces cinq co\u00fbts cach\u00e9s atteint finalement un point de rupture. Prenons l&#039;exemple de l&#039;\u00e9chec notoire de Kodak \u00e0 s&#039;adapter \u00e0 la photographie num\u00e9rique, malgr\u00e9 l&#039;invention de cette technologie. Le cloisonnement interne a emp\u00each\u00e9 l&#039;entreprise de se mobiliser efficacement face \u00e0 un march\u00e9 en mutation, ce qui a co\u00fbt\u00e9 aux actionnaires 1430 milliards de livres sterling en valeur et 50\u00a0000 emplois.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Plus r\u00e9cemment, une cha\u00eene de distribution autrefois dominante a vu ses parts de march\u00e9 diminuer trimestre apr\u00e8s trimestre malgr\u00e9 d&#039;importants investissements dans la transformation num\u00e9rique. La cause profonde ? Chaque service avait sa propre feuille de route de transformation, avec des priorit\u00e9s contradictoires et des syst\u00e8mes incompatibles. Lorsque la direction a pris conscience du probl\u00e8me de silo, elle avait gaspill\u00e9 1443 millions de livres sterling (1,4 milliard de livres sterling) dans des initiatives qui ont engendr\u00e9 des exp\u00e9riences client fragment\u00e9es et des inefficacit\u00e9s op\u00e9rationnelles.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">L&#039;aspect le plus dangereux de ces co\u00fbts cloisonn\u00e9s r\u00e9side dans leur nature cumulative. Chaque trimestre d&#039;exploitation en silo n&#039;entra\u00eene pas seulement des d\u00e9penses suppl\u00e9mentaires, il aggrave le dysfonctionnement organisationnel, rendant l&#039;alignement futur de plus en plus difficile et co\u00fbteux.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Pour les organisations confront\u00e9es \u00e0 des perturbations, cet effet cumulatif peut rapidement passer d&#039;une perte financi\u00e8re \u00e0 une menace existentielle. Lorsque les march\u00e9s \u00e9voluent et n\u00e9cessitent des r\u00e9ponses coordonn\u00e9es, les organisations cloisonn\u00e9es se retrouvent fondamentalement incapables de s&#039;adapter \u00e0 la vitesse n\u00e9cessaire, quelles que soient les ressources disponibles.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">OKR\u00a0: le syst\u00e8me d&#039;alignement interfonctionnel qui \u00e9limine les co\u00fbts en silo<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Apr\u00e8s avoir reconnu l\u2019\u00e9norme fardeau financier des op\u00e9rations cloisonn\u00e9es, les organisations avant-gardistes se tournent de plus en plus vers <a href=\"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/what-is-okr\/\">Objectifs et r\u00e9sultats cl\u00e9s (OKR)<\/a> comme solution syst\u00e9matique. Contrairement aux cadres traditionnels de d\u00e9finition d&#039;objectifs, les OKR s&#039;attaquent sp\u00e9cifiquement aux probl\u00e8mes d&#039;alignement interfonctionnel qui cr\u00e9ent et perp\u00e9tuent les silos.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">\u00ab Le cadre OKR cr\u00e9e un langage et un rythme communs \u00e0 tous les d\u00e9partements qui brisent naturellement les silos \u00bb, explique Christina Wodtke, auteur de \u00ab Radical Focus \u00bb et <a href=\"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/okr-implementation\/\">Impl\u00e9mentation des OKR<\/a> Expert. \u00ab Lorsque chacun peut voir comment son travail est li\u00e9 aux autres et aux objectifs de l&#039;entreprise, les frictions co\u00fbteuses li\u00e9es au cloisonnement des op\u00e9rations commencent \u00e0 dispara\u00eetre. \u00bb<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">L&#039;impact financier de la mise en \u0153uvre des OKR peut \u00eatre consid\u00e9rable. Google, un adepte enthousiaste et pr\u00e9coce des OKR, attribue une grande partie de sa capacit\u00e9 \u00e0 passer du statut de moteur de recherche \u00e0 celui de leader technologique diversifi\u00e9 \u00e0 l&#039;harmonisation interfonctionnelle permise par les OKR. Marissa Mayer, ancienne dirigeante de Google, a estim\u00e9 que les OKR ont am\u00e9lior\u00e9 la productivit\u00e9 de 30 \u00e0 40 % gr\u00e2ce \u00e0 une meilleure concentration et \u00e0 une r\u00e9duction des frais de coordination.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">LinkedIn, autre exemple de r\u00e9ussite en mati\u00e8re d&#039;OKR, attribue \u00e0 ce cadre le m\u00e9rite d&#039;avoir permis de d\u00e9cupler sa croissance en six ans, en permettant des r\u00e9ponses rapides et coordonn\u00e9es aux opportunit\u00e9s du march\u00e9. L&#039;entreprise souligne notamment comment les OKR ont permis d&#039;\u00e9liminer les goulots d&#039;\u00e9tranglement en mati\u00e8re d&#039;innovation et les retards d\u00e9cisionnels qui freinaient auparavant la croissance.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La mise en \u0153uvre des OKR par Adobe a produit des r\u00e9sultats tout aussi impressionnants. Apr\u00e8s avoir lutt\u00e9 contre des silos d\u00e9partementaux cr\u00e9ant des exp\u00e9riences client d\u00e9connect\u00e9es, l&#039;entreprise a vu ses scores de satisfaction client augmenter de 24% en 18 mois apr\u00e8s l&#039;adoption des OKR. Plus important encore, le chiffre d&#039;affaires des ventes crois\u00e9es, indicateur direct de la coordination interfonctionnelle, a augment\u00e9 de 36%.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">L&#039;avantage OKR : la destruction syst\u00e9matique des silos<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ce qui rend les OKR particuli\u00e8rement efficaces pour \u00e9liminer les co\u00fbts de silo, c&#039;est leur conception intrins\u00e8que comme syst\u00e8me d&#039;alignement interfonctionnel plut\u00f4t que comme simple outil de d\u00e9finition d&#039;objectifs. Plusieurs m\u00e9canismes cl\u00e9s expliquent cet avantage\u00a0:<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Premi\u00e8rement, les OKR \u00e9tablissent des objectifs communs \u00e0 l&#039;\u00e9chelle de l&#039;entreprise, qui transcendent les fronti\u00e8res entre les services. Lorsque toutes les \u00e9quipes s&#039;alignent sur des objectifs communs de haut niveau, les cloisonnements entre les services commencent naturellement \u00e0 tomber.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Deuxi\u00e8mement, la transparence inh\u00e9rente aux syst\u00e8mes OKR \u00e9limine la r\u00e9tention d&#039;informations qui entretient les silos. Lorsque toutes les \u00e9quipes peuvent voir sur quoi travaillent les autres et comment ces efforts s&#039;articulent avec des objectifs plus larges, la collaboration remplace la comp\u00e9tition pour les ressources et la reconnaissance.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Troisi\u00e8mement, le rythme trimestriel des syst\u00e8mes OKR cr\u00e9e des points de synchronisation naturels au sein de l&#039;organisation. Cette cadence partag\u00e9e \u00e9vite les d\u00e9calages de calendrier qui nuisent souvent aux op\u00e9rations cloisonn\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Enfin, la composante \u00ab\u00a0r\u00e9sultats cl\u00e9s\u00a0\u00bb des OKR \u00e9tablit des r\u00e9sultats clairs et mesurables qui transcendent les fronti\u00e8res d\u00e9partementales. Cela d\u00e9place l&#039;attention organisationnelle des activit\u00e9s sp\u00e9cifiques \u00e0 chaque d\u00e9partement vers les r\u00e9sultats op\u00e9rationnels partag\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">De la th\u00e9orie \u00e0 la pratique\u00a0: la feuille de route de mise en \u0153uvre des OKR<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Reconna\u00eetre l&#039;impact financier des silos est une chose, les \u00e9liminer syst\u00e9matiquement en est une autre. Les organisations qui ont mis en \u0153uvre avec succ\u00e8s des OKR pour \u00e9liminer les silos suivent g\u00e9n\u00e9ralement une approche de mise en \u0153uvre structur\u00e9e\u00a0:<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le parcours commence par une phase d&#039;alignement ex\u00e9cutif, au cours de laquelle la haute direction d\u00e9finit les 3 \u00e0 5 objectifs de l&#039;entreprise qui favoriseront la coordination interfonctionnelle. Ces objectifs doivent imp\u00e9rativement transcender les fronti\u00e8res des services et se concentrer sur les r\u00e9sultats clients et march\u00e9 plut\u00f4t que sur les indicateurs internes.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Vient ensuite la phase de cascade, au cours de laquelle les services \u00e9laborent des OKR de soutien d\u00e9montrant comment leurs efforts sp\u00e9cifiques contribuent aux objectifs de l&#039;entreprise. Ce processus met en \u00e9vidence les points de connexion naturels entre les \u00e9quipes et met en \u00e9vidence les opportunit\u00e9s de collaboration.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La phase d&#039;int\u00e9gration suit, cr\u00e9ant des \u00e9quipes transversales autour d&#039;objectifs cl\u00e9s plut\u00f4t que de maintenir des fronti\u00e8res d\u00e9partementales strictes. Ces \u00e9quipes commencent \u00e0 d\u00e9velopper les capacit\u00e9s collaboratives que le cloisonnement avait auparavant atrophi\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Enfin, la phase de renforcement int\u00e8gre les OKR aux rythmes organisationnels gr\u00e2ce \u00e0 des points r\u00e9guliers, un suivi partag\u00e9 des progr\u00e8s et une reconnaissance explicite des r\u00e9ussites interfonctionnelles. Cela garantit que le nouveau mod\u00e8le op\u00e9rationnel, sans cloisonnement, devient la norme organisationnelle plut\u00f4t qu&#039;une initiative temporaire.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une entreprise pharmaceutique ayant mis en \u0153uvre cette approche a obtenu des r\u00e9sultats remarquables. Avant la mise en \u0153uvre des OKR, son cycle de d\u00e9veloppement produit moyen durait 27 mois, dont 68% consacr\u00e9s aux transferts et approbations interservices. Dix-huit mois apr\u00e8s la mise en \u0153uvre des OKR, les cycles de d\u00e9veloppement \u00e9taient pass\u00e9s \u00e0 19 mois, tandis que les indicateurs de qualit\u00e9 des produits s&#039;am\u00e9lioraient de 17%, g\u00e9n\u00e9rant ainsi environ $28 millions d&#039;\u00e9conomies combin\u00e9es et une augmentation des revenus.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Agir\u00a0: quantifier et g\u00e9rer les co\u00fbts de silo de votre organisation<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Si les co\u00fbts cach\u00e9s d\u00e9crits dans cet article vous semblent familiers, il est temps d&#039;\u00e9valuer l&#039;impact financier des silos dans votre organisation. L&#039;\u00e9valuation des co\u00fbts des silos ci-dessous fournit un cadre de d\u00e9part\u00a0:<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Commencez par \u00e9valuer l&#039;inefficacit\u00e9 de l&#039;innovation. Quel pourcentage de vos investissements en R&amp;D ne r\u00e9pond finalement pas aux besoins du march\u00e9\u00a0? Avec quelle rapidit\u00e9 vos concurrents commercialisent-ils des innovations similaires\u00a0? Quantifiez ces \u00e9carts par rapport \u00e0 votre investissement total en innovation.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ensuite, examinez la duplication des efforts entre les services. V\u00e9rifiez les syst\u00e8mes technologiques, le d\u00e9veloppement de contenu et les processus m\u00e9tier cl\u00e9s pour d\u00e9celer les chevauchements d&#039;investissements. Calculez le co\u00fbt direct de ces redondances et le co\u00fbt d&#039;opportunit\u00e9 de la fragmentation des capacit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Analysez ensuite les indicateurs de talents, notamment les taux de rotation et les scores d&#039;engagement entre les services. Calculez le co\u00fbt de remplacement des d\u00e9parts et l&#039;impact du d\u00e9sengagement sur la productivit\u00e9, en recherchant sp\u00e9cifiquement les tendances corr\u00e9l\u00e9es aux frictions interfonctionnelles.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">\u00c9valuez la r\u00e9activit\u00e9 du march\u00e9 en mesurant le temps n\u00e9cessaire \u00e0 la mise en \u0153uvre des principales initiatives transversales, de la d\u00e9cision \u00e0 la mise en \u0153uvre, par rapport aux r\u00e9f\u00e9rences du secteur. Quantifiez l&#039;impact de ces retards sur les revenus en fonction des opportunit\u00e9s de march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Enfin, effectuez une analyse du temps de leadership pour d\u00e9terminer quel pourcentage du temps de direction et de gestion est consacr\u00e9 aux d\u00e9fis de coordination, \u00e0 la r\u00e9solution des conflits et \u00e0 d\u2019autres activit\u00e9s cloisonn\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les organisations qui effectuent cette \u00e9valuation d\u00e9couvrent g\u00e9n\u00e9ralement des impacts financiers allant de 8 \u00e0 231 TP3T de revenus annuels, ce qui est plus que suffisant pour justifier un investissement dans des solutions syst\u00e9matiques comme la mise en \u0153uvre d&#039;OKR.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">La voie \u00e0 suivre\u00a0: des silos \u00e0 la r\u00e9ussite synchronis\u00e9e<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le co\u00fbt financier des silos organisationnels repr\u00e9sente l&#039;une des plus importantes opportunit\u00e9s de profit inexploit\u00e9es pour la plupart des entreprises. En s&#039;attaquant aux cinq co\u00fbts cach\u00e9s d\u00e9crits dans cet article, les organisations peuvent r\u00e9cup\u00e9rer des millions de dollars de productivit\u00e9 perdue, acc\u00e9l\u00e9rer leur croissance et se doter d&#039;avantages concurrentiels durables.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La voie \u00e0 suivre commence par la reconnaissance. Reconnaissez que les silos ne constituent pas seulement un inconv\u00e9nient culturel, mais une ponction financi\u00e8re syst\u00e9mique qui affecte tous les aspects de la performance. Quantifiez l&#039;impact \u00e0 l&#039;aide du cadre fourni pour susciter l&#039;urgence du changement.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">D\u00e9couvrez ensuite comment les OKR peuvent cr\u00e9er l&#039;alignement interfonctionnel dont votre organisation a besoin. Commencez par la formation des dirigeants, puis pilotez l&#039;approche avec une initiative \u00e0 forte visibilit\u00e9 couvrant plusieurs services. Utilisez les r\u00e9sultats pour cr\u00e9er une dynamique en vue d&#039;une mise en \u0153uvre plus large.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">N&#039;oubliez pas que d\u00e9manteler les silos ne consiste pas seulement \u00e0 supprimer les barri\u00e8res, mais aussi \u00e0 cr\u00e9er des liens. Les OKR fournissent \u00e0 la fois le cadre et le langage n\u00e9cessaires pour forger ces liens de mani\u00e8re \u00e0 produire un impact financier mesurable.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les entreprises qui prosp\u00e8rent sur les march\u00e9s complexes et en constante \u00e9volution d&#039;aujourd&#039;hui ne sont pas n\u00e9cessairement celles qui disposent des ressources les plus importantes ou des meilleures \u00e9quipes. Ce sont celles qui ma\u00eetrisent l&#039;art de l&#039;alignement, garantissant que tous les acteurs progressent ensemble vers des objectifs communs avec un minimum de frictions et une coordination maximale.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Votre organisation est-elle pr\u00eate \u00e0 r\u00e9cup\u00e9rer les profits que les silos drainent silencieusement\u00a0? L&#039;occasion se pr\u00e9sente.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-columns is-layout-flex wp-container-core-columns-is-layout-7387b849 wp-block-columns-is-layout-flex\">\n<div class=\"wp-block-column is-layout-flow wp-block-column-is-layout-flow\" style=\"flex-basis:100%\">\n<div class=\"inherit-container-width wp-block-group is-layout-constrained wp-block-group-is-layout-constrained\" style=\"border-width:1px;border-radius:15px\"><div class=\"wp-block-group__inner-container\">\n<div class=\"wp-block-columns is-layout-flex wp-container-core-columns-is-layout-7387b849 wp-block-columns-is-layout-flex\">\n<div class=\"wp-block-column is-layout-flow wp-block-column-is-layout-flow\" style=\"flex-basis:100%\"><div class=\"has-text-align-left mb-0 pb-0 wp-block-post-author has-medium-font-size\"><div class=\"wp-block-post-author__avatar\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" src=\"https:\/\/okrinstitute.org\/wp-content\/uploads\/2022\/03\/dirkS1-min-150x150.png\" width=\"96\" height=\"96\" srcset=\"https:\/\/okrinstitute.org\/wp-content\/uploads\/2022\/03\/dirkS1-min-300x300.png 2x\" alt=\"Dirk Schmellenkamp\" class=\"avatar avatar-96 wp-user-avatar wp-user-avatar-96 alignnone photo\" \/><\/div><div class=\"wp-block-post-author__content\"><p class=\"wp-block-post-author__byline\">Nom de l&#039;auteur:<\/p><p class=\"wp-block-post-author__name\">Dirk Schmellenkamp<\/p><\/div><\/div>\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">PDG de l&#039;Institut OKR<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n<div style=\"height:15px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-column is-layout-flow wp-block-column-is-layout-flow\" style=\"flex-basis:33.33%\">\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p class=\"recent-post wp-block-paragraph\">Cours connexes<\/p>\n\n\n<div class=\"wp-block-qubely-postgrid qubely-block-775c5a\"><div class=\"qubely-postgrid-wrapper  qubely-postgrid-layout-1\" ><div class=\"qubely-postgrid qubely-post-list-view qubely-postgrid-style-2\"><div class=\"qubely-post-list-wrapper qubely-post-list-center\"><div class=\"qubely-post-list-img qubely-post-img qubely-post-img-zoom-in\"><a href=\"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/courses\/okr-foundation\/\"><img decoding=\"async\" class=\"qubely-post-image\" src=\"https:\/\/okrinstitute.org\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/okr-foundation.webp\" alt=\"OKR Foundation Course\"\/><\/a><\/div><div class=\"qubely-post-list-content\"><h6 class=\"qubely-postgrid-title\"><a href=\"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/courses\/okr-foundation\/\">Cours de base OKR<\/a><\/h6><\/div><\/div><\/div><div class=\"qubely-postgrid qubely-post-list-view qubely-postgrid-style-2\"><div class=\"qubely-post-list-wrapper qubely-post-list-center\"><div class=\"qubely-post-list-img qubely-post-img qubely-post-img-zoom-in\"><a href=\"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/courses\/okr-leadership-course\/\"><img decoding=\"async\" class=\"qubely-post-image\" src=\"https:\/\/okrinstitute.org\/wp-content\/uploads\/2022\/08\/okr-leader.png\" alt=\"OKR Leadership Course\"\/><\/a><\/div><div class=\"qubely-post-list-content\"><h6 class=\"qubely-postgrid-title\"><a href=\"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/courses\/okr-leadership-course\/\">Cours de leadership OKR<\/a><\/h6><\/div><\/div><\/div><div class=\"qubely-postgrid qubely-post-list-view qubely-postgrid-style-2\"><div class=\"qubely-post-list-wrapper qubely-post-list-center\"><div class=\"qubely-post-list-img qubely-post-img qubely-post-img-zoom-in\"><a href=\"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/courses\/okr-practitioner-course\/\"><img decoding=\"async\" class=\"qubely-post-image\" src=\"https:\/\/okrinstitute.org\/wp-content\/uploads\/2022\/01\/practitioner-course.png\" alt=\"OKR Practitioner Course\"\/><\/a><\/div><div class=\"qubely-post-list-content\"><h6 class=\"qubely-postgrid-title\"><a href=\"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/courses\/okr-practitioner-course\/\">Cours de praticien OKR<\/a><\/h6><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n\n\n<p class=\"recent-post wp-block-paragraph\">Messages r\u00e9cents<\/p>\n\n\n<div class=\"wp-block-qubely-postgrid qubely-block-82cab3\"><div class=\"qubely-postgrid-wrapper  qubely-postgrid-layout-1\" ><div class=\"qubely-postgrid qubely-post-list-view qubely-postgrid-style-2\"><div class=\"qubely-post-list-wrapper qubely-post-list-center\"><div class=\"qubely-post-list-img qubely-post-img qubely-post-img-zoom-out\"><a href=\"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/a-team-leaders-guide-to-ego-management\/\"><img decoding=\"async\" class=\"qubely-post-image\" src=\"https:\/\/okrinstitute.org\/wp-content\/uploads\/2023\/11\/Blog-70-2.png\" alt=\"A Team Leaders Guide to Ego Management\"\/><\/a><\/div><div class=\"qubely-post-list-content\"><h6 class=\"qubely-postgrid-title\"><a href=\"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/a-team-leaders-guide-to-ego-management\/\">Un guide des chefs d&#039;\u00e9quipe sur la gestion de l&#039;ego<\/a><\/h6><\/div><\/div><\/div><div class=\"qubely-postgrid qubely-post-list-view qubely-postgrid-style-2\"><div class=\"qubely-post-list-wrapper qubely-post-list-center\"><div class=\"qubely-post-list-img qubely-post-img qubely-post-img-zoom-out\"><a href=\"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/okr-coaching-tips-with-huge-impact\/\"><img decoding=\"async\" class=\"qubely-post-image\" src=\"https:\/\/okrinstitute.org\/wp-content\/uploads\/2023\/12\/Blog-74-3.png\" alt=\"OKR Coaching Tips with huge impact\"\/><\/a><\/div><div class=\"qubely-post-list-content\"><h6 class=\"qubely-postgrid-title\"><a href=\"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/okr-coaching-tips-with-huge-impact\/\">Conseils de coaching OKR avec un impact \u00e9norme<\/a><\/h6><\/div><\/div><\/div><div class=\"qubely-postgrid qubely-post-list-view qubely-postgrid-style-2\"><div class=\"qubely-post-list-wrapper qubely-post-list-center\"><div class=\"qubely-post-list-img qubely-post-img qubely-post-img-zoom-out\"><a href=\"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/leadership-and-performance-frameworks-cause-unprecedented-growth\/\"><img decoding=\"async\" class=\"qubely-post-image\" src=\"https:\/\/okrinstitute.org\/wp-content\/uploads\/2022\/08\/business-hierarchy-concept-with-chessboard-figures-pyramid-wooden-blocks-foggy-wooden-table-side-view-1024x776.jpg\" alt=\"Leadership and performance frameworks cause unprecedented growth\"\/><\/a><\/div><div class=\"qubely-post-list-content\"><h6 class=\"qubely-postgrid-title\"><a href=\"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/leadership-and-performance-frameworks-cause-unprecedented-growth\/\">Les cadres de leadership et de performance entra\u00eenent une croissance sans pr\u00e9c\u00e9dent<\/a><\/h6><\/div><\/div><\/div><div class=\"qubely-postgrid qubely-post-list-view qubely-postgrid-style-2\"><div class=\"qubely-post-list-wrapper qubely-post-list-center\"><div class=\"qubely-post-list-img qubely-post-img qubely-post-img-zoom-out\"><a href=\"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/okrs-to-accelerate-business-strategies\/\"><img decoding=\"async\" class=\"qubely-post-image\" src=\"https:\/\/okrinstitute.org\/wp-content\/uploads\/2022\/01\/meeting3.jpg\" alt=\"OKRs to Accelerate Business Strategies\"\/><\/a><\/div><div class=\"qubely-post-list-content\"><h6 class=\"qubely-postgrid-title\"><a href=\"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/okrs-to-accelerate-business-strategies\/\">OKR pour acc\u00e9l\u00e9rer les strat\u00e9gies commerciales<\/a><\/h6><\/div><\/div><\/div><div class=\"qubely-postgrid qubely-post-list-view qubely-postgrid-style-2\"><div class=\"qubely-post-list-wrapper qubely-post-list-center\"><div class=\"qubely-post-list-img qubely-post-img qubely-post-img-zoom-out\"><a href=\"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/the-5-values-of-scrum-integrated-with-okr-frameworks\/\"><img 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uagb-layout-input-button\"><form class=\"uagb-search-wrapper\" role=\"search\" action=\"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/\" method=\"get\" data-trp-original-action=\"https:\/\/okrinstitute.org\"><div class=\"uagb-search-form__container\" role=\"tablist\"><input placeholder=\"Chercher\" class=\"uagb-search-form__input\" type=\"search\" name=\"s\" title=\"Chercher\"\/><button class=\"uagb-search-submit\" type=\"submit\"><span class=\"uagb-wp-search-button-icon-wrap\"><svg xmlns=\"https:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewbox=\"0 0 512 512\"><path d=\"M500.3 443.7l-119.7-119.7c27.22-40.41 40.65-90.9 33.46-144.7C401.8 87.79 326.8 13.32 235.2 1.723C99.01-15.51-15.51 99.01 1.724 235.2c11.6 91.64 86.08 166.7 177.6 178.9c53.8 7.189 104.3-6.236 144.7-33.46l119.7 119.7c15.62 15.62 40.95 15.62 56.57 0C515.9 484.7 515.9 459.3 500.3 443.7zM79.1 208c0-70.58 57.42-128 128-128s128 57.42 128 128c0 70.58-57.42 128-128 128S79.1 278.6 79.1 208z\"><\/path><\/svg><\/span><\/button><\/div><input type=\"hidden\" 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