{"id":40422,"date":"2023-01-24T03:57:08","date_gmt":"2023-01-24T03:57:08","guid":{"rendered":"https:\/\/okrinstitute.org\/?p=40422"},"modified":"2023-01-24T03:57:18","modified_gmt":"2023-01-24T03:57:18","slug":"people-centered-customer-focused-agile-approach-to-success","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/okrinstitute.org\/fr\/people-centered-customer-focused-agile-approach-to-success\/","title":{"rendered":"une approche de leadership centr\u00e9e sur les personnes, ax\u00e9e sur le client et agile vers le succ\u00e8s"},"content":{"rendered":"
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Une approche de leadership centr\u00e9e sur les personnes, ax\u00e9e sur le client et agile vers le succ\u00e8s<\/h2>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n
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Une approche de leadership centr\u00e9e sur les personnes, ax\u00e9e sur le client et Agile vers le succ\u00e8s<\/figcaption><\/figure>\n<\/figure>\n\n\n\n

Une approche de leadership centr\u00e9e sur les personnes, ax\u00e9e sur le client et Agile vers le succ\u00e8s<\/h4>\n\n\n\n

Le leadership a toujours consist\u00e9 \u00e0 r\u00e9ussir \u00e0 travers les gens. Le leadership agile accentue encore plus l'attention port\u00e9e aux personnes \u2013 Dans tout ce que nous faisons, une question essentielle \u00e0 se poser serait\u00a0: quel impact cela a-t-il sur notre client\/client\/utilisateur\u00a0? Une approche centr\u00e9e sur les personnes et ax\u00e9e sur le client dans tout ce que nous faisons est essentielle \u00e0 notre succ\u00e8s durable.<\/p>\n\n\n\n

Les OKR internes, tels que la cr\u00e9ation d'un climat motivant pour les membres de notre \u00e9quipe et le fait d'\u00eatre une entreprise de choix pour laquelle travailler, mettent l'accent sur une approche centr\u00e9e sur les personnes et sur le passage de la th\u00e9orie \u00e0 l'action.<\/p>\n\n\n\n

Nos parties prenantes essentielles sont nos collaborateurs et nos clients. Dans un souci de performance durable, une focalisation laser sur nos parties prenantes essentielles doit \u00eatre le fil conducteur qui aligne notre r\u00e9flexion et nos comportements sur la vision de l'entreprise.<\/p>\n\n\n\n

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 "Plus j'aide, plus je r\u00e9ussis. Mais je mesure le succ\u00e8s \u00e0 ce qu'il a fait pour les gens autour de moi. C'est la vraie r\u00e9compense.<\/em><\/p>\nAdam Grant<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Le pont entre les membres de votre \u00e9quipe et les utilisateurs ou les clients est d'abord construit en responsabilisant votre personnel par le d\u00e9veloppement. Mieux ils deviennent en tant qu'individus et \u00e9quipes, mieux ils peuvent servir les clients. Deuxi\u00e8mement, faites entendre la \u00ab\u00a0voix de votre utilisateur final\u00a0\u00bb lorsqu'il s'agit de prendre des d\u00e9cisions et de fixer des objectifs par le biais d'enqu\u00eates, de groupes de discussion, d'analyses comportementales et d'interactions directes. La combinaison puissante de tout ce qui pr\u00e9c\u00e8de se traduit par une orientation de leadership centr\u00e9e sur les personnes, ax\u00e9e sur le client et agile au sein de votre culture. <\/p>\n\n\n\n

Supprimer les obstacles et responsabiliser<\/h4>\n\n\n\n

Dans le cadre de l'Agile Leadership, \u00ab le leader comme mod\u00e8le de coach \u00bb est devenu incontournable. Les limites subconscientes et conscientes, les budgets, les contraintes per\u00e7ues et r\u00e9elles, les mentalit\u00e9s de votre personnel, les conditions et les probl\u00e8mes de conformit\u00e9 peuvent tous, individuellement ou collectivement, devenir des bloqueurs de performance. En fin de compte, les \u00abbloqueurs de performance\u00bb ont le plus d'impact sur nos parties prenantes les plus importantes, nos employ\u00e9s et nos clients.<\/p>\n\n\n\n

La suppression du gaspillage est un th\u00e8me fort du lean management qui a \u00e9t\u00e9 adopt\u00e9 par certains leaders Agiles. Les d\u00e9chets ne se r\u00e9f\u00e8rent pas seulement aux d\u00e9chets de mat\u00e9riaux ou d'outils dans le contexte du secteur manufacturier.<\/p>\n\n\n\n

Cela fait \u00e9galement r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 une perte de temps et de ressources humaines en attribuant trop de temps \u00e0 des priorit\u00e9s moindres, la procrastination, la r\u00e9flexion excessive et les r\u00e9unions qui prennent trop de temps sont tous des exemples de pertes de temps critiques. Adopter le changement avec un degr\u00e9 \u00e9lev\u00e9 de confiance, d\u00e9velopper rapidement de nouvelles comp\u00e9tences et une orientation ax\u00e9e sur les solutions permet une ex\u00e9cution plus rapide.<\/p>\n\n\n\n

Certains probl\u00e8mes ou obstacles peuvent m\u00eame \u00eatre des polarit\u00e9s ou des dilemmes qui n'ont pas de solution imm\u00e9diate et doivent plut\u00f4t \u00eatre bien g\u00e9r\u00e9s dans le temps pour s'am\u00e9liorer, cr\u00e9er des \u00e9nonc\u00e9s de probl\u00e8mes clairs, puis identifier les probl\u00e8mes et cr\u00e9er des \u00e9nonc\u00e9s de probl\u00e8mes clairs, puis obtenir collectivement des solutions efficaces constituent un responsabilit\u00e9 essentielle du leader Agile.<\/p>\n\n\n\n

'Mesurer ce qui compte dans un cadre agile n'est pas le seul point de priorisation, il faut aussi mettre l'accent sur la priorisation de la r\u00e9solution des probl\u00e8mes ou la gestion des dilemmes auxquels nous sommes confront\u00e9s ensemble =<\/p>\n\n\n\n

R\u00e9soudre X probl\u00e8mes fournira (ou fournira potentiellement si vous n'\u00eates pas s\u00fbr et devez exp\u00e9rimenter) X r\u00e9sultats pour mon personnel et mes utilisateurs\/clients<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Il existe plusieurs outils et m\u00e9thodologies de r\u00e9solution de probl\u00e8mes et de gestion de dilemmes. La premi\u00e8re \u00e9tape de la r\u00e9solution de probl\u00e8mes consiste \u00e0 d\u00e9finir clairement le probl\u00e8me et \u00e0 en trouver la cause premi\u00e8re. Si la cause profonde du probl\u00e8me n'est pas \u00e9tablie, en r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, nous courons le risque de ne nous occuper que des sympt\u00f4mes du probl\u00e8me plus vaste et, ce faisant, d'aggraver le probl\u00e8me. Voici un mod\u00e8le utilis\u00e9 dans les cercles du lean management pour trouver la cause racine\u00a0:<\/p>\n\n\n\n

https:\/\/asq.org\/quality-resources\/fishbone<\/a><\/p>\n\n\n\n

L'autonomisation va bien au-del\u00e0 du coaching et de la formation\u00a0: d'autres \u00e9l\u00e9ments cruciaux de l'autonomisation sont <\/p>\n\n\n\n

  1. Inclusivit\u00e9<\/li>
  2. Cr\u00e9er un climat motivant<\/li>
  3. Avoir un impact (un sens du but et du sens)<\/li>
  4. S\u00e9curit\u00e9 d'emploi et satisfaction au travail<\/li>
  5. Offrir un cheminement de carri\u00e8re clair d\u00e8s le d\u00e9but<\/li>
  6. Faciliter une dynamique d'\u00e9quipe positive<\/li>
  7. Alignement<\/li><\/ol><\/div><\/div>\n\n\n\n

    En raison de la large port\u00e9e inh\u00e9rente du terme autonomisation, une collaboration efficace est n\u00e9cessaire pour garantir que nos employ\u00e9s aient un sentiment d'autonomie, se sentent en s\u00e9curit\u00e9 dans leur travail, soient confiants, aient un sentiment d'appartenance et \u00e9voluent dans un environnement motivant. Cette approche centr\u00e9e sur les personnes aura un impact positif sur nos autres parties prenantes cl\u00e9s, nos clients ou nos utilisateurs.<\/p>\n\n\n\n

    Les leaders agiles sont des visionnaires et coachent et soutiennent leurs \u00e9quipes pour concr\u00e9tiser leur vision collective en fin de compte. R\u00e9aliser une vision est plus facile \u00e0 dire qu'\u00e0 faire. Pourtant, dans le cas de tous les \u00e9l\u00e9ments de \u00abl'\u00e9cosyst\u00e8me de la performance\u00bb int\u00e9gr\u00e9s \u00e0 votre culture et \u00e0 votre climat, cela devient hautement probable.<\/p>\n\n\n\n

    Il y a plusieurs \u00e9l\u00e9ments dans \u00ab l'\u00e9cosyst\u00e8me de performance \u00bb et une question br\u00fblante est : comment puis-je \u00e9voluer en termes de multiplication d'\u00e9quipes agiles ? Cette question est r\u00e9pondue par un excellent article de revue d'entreprise de Harvard :<\/p>\n\n\n\n

    https:\/\/hbr.org\/2018\/05\/agile-at-scale<\/a><\/p>\n\n\n\n

    Les \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s de \u00ab\u00a0l'\u00e9cosyst\u00e8me de performance\u00a0\u00bb sont\u00a0:<\/p>\n\n\n\n

    1. Leadership inspirant et serviteur<\/li>
    2. Une culture de croissance soutenue par une orientation g\u00e9n\u00e9rale vers la croissance<\/li>
    3. Une \u00e9toile polaire (Objectif, impact auquel toute l'\u00e9quipe aspire)<\/li>
    4. Communication positive, inclusive et orient\u00e9e vers l'action (l'\u00e9limination des d\u00e9chets est essentielle \u00e0 une communication efficace)<\/li>
    5. \u00catre ax\u00e9 sur le client dans tout ce que nous faisons<\/li><\/ol><\/div><\/div>\n\n\n\n

      Mesurez ce qui compte et vos employ\u00e9s et clients comptent, ils comptent en fait beaucoup.<\/h4>\n\n\n\n

      Les OKR internes, tels que les cadres li\u00e9s \u00e0 l'engagement des membres de l'\u00e9quipe, sont devenus tr\u00e8s importants. Le co\u00fbt d'embauche d'un nouvel employ\u00e9 l'emporte normalement sur le co\u00fbt de son maintien.<\/p>\n\n\n\n

      Cela \u00e9tant dit, oublions un instant le \u00ab\u00a0co\u00fbt de bureau\u00a0\u00bb d'un employ\u00e9 et concentrons-nous sur quelque chose d'encore plus crucial\u00a0: la magie est cr\u00e9\u00e9e et une culture de croissance est finalement fa\u00e7onn\u00e9e par une ou plusieurs \u00e9quipes qualifi\u00e9es, tr\u00e8s engag\u00e9es, motiv\u00e9es, inspir\u00e9, confiant, adepte du changement et qui op\u00e8re \u00e0 \u00ab la vitesse de la confiance \u00bb.<\/p>\n\n\n\n

      Nous avons besoin de leaders agiles hautement qualifi\u00e9s pour galvaniser les \u00e9quipes autour d'une vision inspirante. Les interventions de changement tr\u00e8s r\u00e9ussies ne se produisent pas par hasard, elles sont con\u00e7ues. Les questions essentielles \u00e0 poser lors de la r\u00e9daction et de l'alignement des OKR sont\u00a0:<\/p>\n\n\n\n

      Quelle sera la valeur ajout\u00e9e incontest\u00e9e pour nos clients\/clients\/utilisateurs\u00a0? Pouvons-nous rendre ce cadre encore plus ax\u00e9 sur le client\u00a0? L'objectif g\u00e9n\u00e9ral d'avoir une strat\u00e9gie est de nous diff\u00e9rencier et la strat\u00e9gie ultime aboutit \u00e0 la cr\u00e9ation d'un espace de march\u00e9 incontest\u00e9, prouvant que nous ajoutons de la valeur \u00e0 nos parties prenantes les plus importantes que personne d'autre ne peut le faire.<\/p>\n\n\n\n

      Objectif<\/strong>: \u00catre l'entreprise la plus d\u00e9sirable pour laquelle travailler.<\/p>\n\n\n\n

      Une observation int\u00e9ressante est que, parfois, des entreprises disposant de ressources financi\u00e8res et humaines pratiquement illimit\u00e9es \u00e9chouent dans l'ex\u00e9cution d'OKR parfaitement r\u00e9dig\u00e9s, pour plusieurs raisons, mais principalement parce que leurs intentions \u00e9taient erron\u00e9es -<\/p>\n\n\n\n

      Supposons que nous voulions devenir l'endroit le plus d\u00e9sirable pour lequel travailler dans le cadre de notre strat\u00e9gie visant \u00e0 gagner \u00e0 tout prix et que nous ne nous soucions pas sinc\u00e8rement de nos employ\u00e9s. Dans ce cas, notre syst\u00e8me pourrait \u00e9ventuellement imploser sur lui-m\u00eame. Nous sommes humains et nous avons des d\u00e9fauts ; l'introspection sur nos intentions ne consiste pas \u00e0 nous critiquer, mais plut\u00f4t \u00e0 r\u00e9aligner la concentration et l'attention sur ce qui compte\u00a0; prendre soin de nos \u00e9quipes et leur faire confiance sont essentiels au succ\u00e8s.<\/p>\n\n\n\n

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      \"Dirk<\/div>

      Nom de l'auteur:<\/p>

      Dirk Coetsee<\/p><\/div><\/div>\n\n\n

      Directeur du d\u00e9veloppement des talents de l'OKR Institute<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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      Cours connexes<\/p>\n\n\n

      \"OKR<\/a><\/div>
      Cours de leadership OKR<\/a><\/h6><\/div><\/div><\/div>
      \"OKR<\/a><\/div>
      Cours de praticien OKR<\/a><\/h6><\/div><\/div><\/div>
      \"OKR<\/a><\/div>
      Cours de base OKR<\/a><\/h6><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n\n\n

      Messages r\u00e9cents<\/p>\n\n\n

      \"OKR<\/a><\/div>
      OKR Institute : c\u00e9l\u00e9brer nos clients<\/a><\/h6><\/div><\/div><\/div>
      \"How<\/a><\/div>
      Comment les OKR contribuent \u00e0 construire un arbre de KPI plus sain<\/a><\/h6><\/div><\/div><\/div>
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      okr en cas de crise<\/a><\/h6><\/div><\/div><\/div>
      \"How<\/a><\/div>
      Comment cr\u00e9er des champions des ventes gr\u00e2ce aux objectifs et aux r\u00e9sultats cl\u00e9s<\/a><\/h6><\/div><\/div><\/div>
      \"Main<\/a><\/div>
      Principales questions que la direction devrait poser lors de la mise en \u0153uvre des OKR<\/a><\/h6><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n\n\n
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      Mots cl\u00e9s<\/p>\n\n\n\n

      #OKR<\/p>\n\n\n\n

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